ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Герасюта Екатерина Викторовна
Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

Аннотация
Что такое кадровая политика? Какие существуют проблемы в кадровой политике на сегодняшний день? Как реализуется кадровая политика в коммерческой организации? На эти и другие вопросы я постараюсь ответить в данной статье. В качестве примера будет выступать ГК «Мирей».

PROBLEMS OF REALIZATION OF PERSONNEL POLICY AT THE COMMERCIAL ENTERPRISE

Gerasyuta Ekaterina Viktorovna
Vladivostok State University of Economics and Service

Abstract
What is a personnel policy? What are the problems in personnel policy today? How is the personnel policy in a commercial organization? On these and other questions, I will try to answer in this article. As an example, will be the GC "Mirey".

Кадровая политика – это генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью самых важных, принципиальных положений. В наше время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и ее работников.

Процесс проведения кадровой политики организации является неотъемлемым на любом этапе развития предприятия, потому что кадры – это эффективнейший инструмент в решении бизнес-задач разного вида, а также существует высокая необходимость меняться под воздействием внешних факторов, изменений в мировой экономике и другими смежными явлениями. В связи с этим, проблемы с реализацией кадровой политики – очень актуальный и важный вопрос.

Кадровая политика за последнее время перенесла много серьезных изменений. На лицо – дефицит квалифицированной рабочей силы, которая способна работать в постоянно меняющихся условиях. Говоря иначе, проблема качества персонала сегодня вышла на первое место. Конкуренцию выдерживает тот, у кого самый лучший кадровый потенциал. Осознавая это большинство коммерческих организаций начинают делать ставки на человеческий фактор.

У кадровой политики есть проблемы, которые чаще всего проявляются из-за непонимания руководством потребностей своих служащих, а также из-за некачественного управления кадровым потенциалом.

Проблемы кадровой политики на коммерческом предприятии, можно включить в следующие четыре группы:

1. Проблемы планирования персонала (целенаправленное, планомерное и сбалансированное формирование и подготовка квалифицированных работников, непрерывное повышение их профессионального мастерства, общее образование и постоянное воспитание кадров).

2. Проблемы организации персонала (рациональное использование кадров);

3. Проблемы мотивации или управления персоналом (материальное и моральное стимулирование их деятельности, развитие специальных способностей, формирование удовлетворенности трудом);

4. Проблемы контроля кадров (организация кадровой, социальной работы, контроль за деятельностью кадров формирование и развитие комплексной системы управления кадровыми ресурсами).

Группа компаний «Мирей» основана в 1996 году в г. Владивостоке как общество с ограниченной ответственностью. «Мирей» – это группа компаний в которую входят: ООО “Элит Трейд”, ООО “Мирей”, ООО “Лидер”. Группа компаний “Мирей” – один из лидеров на рынке алкогольной продукции Приморского края.

Задача руководства группы компаний «Мирей» направить менеджмент на комплексное развитие организации, когда цели, стратегии и другие инструменты кадровой политики определяются одновременно с учетом интересов клиентов, сотрудников и окружающего мира.

При работе с персоналом сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в процессе планирования работы, набора, подбора, расстановки и использования кадрового потенциала.

Формирует кадровую политику компании отдел кадров. Он же разрабатывает основные направления кадровой политики.

«Мирей» имеет устоявшуюся структуру службы управления кадрами. В этой компании функция управления и работы с персоналом разделена главным образом между директором группы компаний и его заместителями. Они проводят открытую кадровую политику.

Существует и проверенный механизм подготовки квалификации персонала. Он строится по принципу: опыт – поддержка и поощрение – обеспечение вовлечения работников – интеграция их усилий на благо компании.

Уделяется внимание и найму работников. В компании ведется жесткий отбор служащих, и еще кадровые подразделения ведут необходимую работу по адаптации кадров в организации.

Но, в этой компании, как и во многих других коммерческих организациях, нерешенным остается один из вопросов – планирование персонала. Поскольку организация очень большая, а также состоит из нескольких компаний, эту проблему приходится решать постоянно, но не получается в полной мере. Предоставить рабочие места в необходимое время и в нужном количестве в соответствии с умениями, способностями сотрудников и выдвигаемыми требованиями сложно, а иногда даже невозможно. Поэтому «Мирей» старается не брать кадровое планирование во внимание.

В этой организации поиск и отбор кадров не планируется заранее и осуществляются только тогда, когда компания сталкивается с необходимостью заполнить те или иные вакансий. Поэтому избежать часто повторяющихся ошибок бывает нелегко: набор недостаточного и, наоборот, чрезмерного числа сотрудников определенной направленности; запаздывание в обеспечении нужным персоналом процесса организационных изменений и т.д.

Чтобы устранить эту проблему необходимо подойти к ней со всей ответственность и энтузиазмом. Для улучшения кадровой политики коммерческого предприятия часто проводятся некоторые мероприятия. Их также можно применить и к группе компаний «Мирей».

Необходимо усилить системность в подборе кадрового персонала и охватить все: от найма до ухода сотрудника. Улучшить процедуру выдвижения: информация о существующих вакансиях, кандидатах. Многие коммерческие организации прибегают к помощи фрилансеров, которые подбирают кандидатов на разные необходимые специальности, проводят процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если взять каждый элемент отдельно, то они окажутся не совсем действенными. Но в целом это позволит подняться на новую ступень в работе по подбору кадров группы компаний «Мирей».

В целях хорошей работы компании, планирования ее развития необходимым будет долгосрочное планирование кадровой политики организации.

В компании «Мирей» отделы кадров и службы управления человеческими ресурсами в какой-то мере привыкли планировать численность сотрудников. Приоритетная задача «Мирей» – добиться того, чтобы в группе компаний было столько сотрудников, сколько нужно в соответствии с объемом работы в данное время.

Так могла быть составлена согласованная кадровая политика, которая включает в себя системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты персонала и политика отношений между администрацией и служащими. Этот стратегический план можно разбить на определенные программы использования трудовых ресурсов.

Не менее актуально в современном мире, и что самое главное, очень будет подходить рассматриваемое группе компаний, – это создание кадрового резерва, т.е. вести учет своих сотрудников, как потенциальных, так и покинувших это место работы по различным причинам. Ведь, если объем работы в организации усилится в разы, потребуется рабочая сила, а при помощи кадрового резерва эту проблему можно будет устранить за небольшой срок.

Надлежит принять решения об источниках потенциального набора, устанавливать и поддерживать различные контакты для обеспечения того, чтобы потребности предприятия и потенциальное вознаграждение за труд, моральное или денежное, были известны будущим кадрам.

«Мирей» крупная компания, она может участвовать в ежегодных встречах с выпускниками ВУЗов с целью обеспечения информацией о возможностях их карьеры в одной из своих компаний. Источники подбора наиболее квалифицированных кадров на руководящие должности различны, среди них есть центры занятости, специальные агентства и консультанты по кадровому подбору, консультанты по поиску руководящих административных работников.

Итак, рассмотрев самую главную проблему ГК «Мирей» в ходе реализации ее кадровой политики, следует сделать вывод, что такие крупные компании должны выстраивать план решения проблем по планированию кадров в соответствии со своим настоящим положением, но прогнозирую будущее Если совершать вышеперечисленные действия не в системе, то эффекта не получится. Одна область предприятия будет развиваться, а другая может стоять на месте, что приведет к неравномерному развитию компаний, а это уже повлечет за собой и потерю клиентов, и сокращение объемов производства.

Таким образом, чтобы быстро, а самое главное, эффективно решать проблемы реализации кадровой политики на коммерческих предприятиях, нужно придерживаться определенной концепции учета кадрового потенциала. Если все необходимое происходит, то ошибки при наборе персонала становятся менее значительными.

Умение подбирать персонал, сформировать команду - это те краеугольные камни, на которых спотыкаются многие компании, и каждая решает ее по-своему. Проблема кадров - одна из важнейших в работе компании, поскольку бизнес творят люди. В чем же заключаются основные кадровые вопросы, и каковы наилучшие пути их решения?

Итак, обозначим основные кадровые проблемы:

Сложности с подбором профессионалов с хорошим образованием и высокой квалификацией, способных освоить самые современные технологии и способных быстро применять все новое в бизнесе, а также управляться с современным оборудованием. С подобными кадрами всегда трудно, потому что профессиональных топ-менеджеров, управленцев готовят бизнес-школы, и таких специалистов не так много, а профессионалы, давно работающие, с хорошим опытом, ценятся в любой компании и их не так-то легко найти. Наибольшие сложности испытывают с такими кадрами банки, компании, которые занимаются IT-технологиями, финансовые корпорации.

С другой стороны, Дефицит неквалифицированных кадров, выполняющих черновую работу, но, в то же время, выполняющих большое количество такой работы. Данная проблема характерна для Москвы, как для огромного мегаполиса, в которой много неквалифицированной работы, за которую платят немного, а выполнять ее необходимо. Большая текучесть таких кадров в сфере услуг, в ресторанном бизнесе, в сфере торговли.

Неудовлетворенность персонала социальным пакетом и условиями труда. Не во всех компаниях понимают значимость социального пакета для удержания своих сотрудников. К тому же, социальный пакет требует значительных финансовых вложений, а часть компаний предпочитает их больше вкладывать в развитие производства и в новые проекты, чем в социальные программы.

Необходимость поддержания заработной платы на достаточно высоком уровне, с учетом ее индексации, а также роста инфляции, и повышения уровня жизни в обществе. Растет уровень инфляции, а зарплата остаётся прежней. В связи с этим, персонал начинает подыскивать лучше оплачиваемую работу, которая могла бы обеспечить растущие потребности. К тому же, идет постоянное сравнение, сколько за одну и ту же работу платят в одной компании, и сколько в другой.

Необходимость переподготовки кадров и повышение их квалификации. Ничто не стоит на месте, бизнес стремительно развивается, применяются новые технологии, постоянно запускаются новые проекты. Отставание в любой сфере бизнеса сразу же сказывается на прибыльности компании, на ее успешности.

Теперь, когда мы рассмотрели основные кадровые проблемы, попробуем разобраться, Какие же существуют пути решения вышеперечисленных кадровых проблем.

Достойная оплата труда. На сегодняшний день средняя зарплата в столице квалифицированных работников составляет от 500 до 1000$, а неквалифицированных от 300 до 500$. Если планка опускается ниже, значит, может начаться отток кадров, которые будут присматриваться к другим компаниям, и, обнаружив такую же работу, но лучше оплачиваемую, постараются на нее перейти. Поэтому, компании постоянно должны отслеживать уровень зарплаты по своей отрасли, в соседних компаниях, знать уровень инфляции, для того, чтобы быстро ориентироваться, когда и на сколько необходимо повышать зарплату или ее пока можно удерживать на прежнем уровне.

Хороший социальный пакет для персонала. Это - обеспечение обедами, или наличие в офисном здании компании своей столовой или кафе с низкими ценами. Комнаты отдыха и психологической релаксации, удобная офисная мебель, достаточное количество средств связи и компьютеров. Медицинская страховка. Очень актуальна оплата мобильной связи, а также предоставление различных кредитов, путевок в санатории, дома отдыха и на курорты за границу. Новое веяние на рынке труда - оплата сотрудникам спортзала и бассейна. Все это важно! На обеспечение такого социального пакета уходят определенные средства, но это окупается, т. к. люди видят конкретную заботу о них, а это снижает текучесть кадров. Поэтому, предоставление людям хороших условий труда приобретает важное значение.

Корпоративные мероприятия. "Жизнь без праздников напоминает долгую дорогу без постоялого двора". Праздники, организовываемые в компании, вносят в нее радостную волну, ощущение сопричастности и общности в коллективе. Для новичков данный фактор особенно важен. Компания, в которой задействовано много человек, работающих подчас в разных подразделениях и мало общающихся друг с другом, только выиграет от организации хороших корпоративных мероприятий, которые будут способствовать формированию корпоративной культуры и знакомству людей друг с другом. К тому же, event-агентства организуют не просто праздники, а именно мероприятия, направленные на развитие и улучшение внутри корпоративных отношений.

Профессиональное обучение. Для компаний - проведение постоянных тренингов - это относительно новый, но уже характерный фактор. Мало кто из компаний регулярно проводит постоянные тренинги и переподготовку, чаще бывают разовые семинары и двух дневные тренинги. Только солидные компании регулярно посылают своих топ-менеджеров на обучение МВА. А ведь квалификацию необходимо повышать регулярно. Во-первых, это поддерживает заинтересованность сотрудников, во-вторых, постоянно появляются новые технологии и современное оборудование, на котором надо уметь работать, все больше находят применение компьютерные технологии, и необходимо поддерживать "профессиональную форму" своих сотрудников.

Психологическая мотивация. Это обязательное подчеркивание стабильности компании. Сотрудники компании должны знать, что руководство о них заботится, проявляя уважительное отношение, способствует их профессиональному и карьерному росту. Для привлечения молодежи последний пункт важен. Устраиваясь на работу, они все чаще спрашивают: "Какие карьерные перспективы?" И если компания не развивается и перспектив никаких, то заполучить к себе на работу молодых профессионалов будет довольно трудно.

Анализ психологического климата в компании. Для того, чтобы постоянно "держать руку на пульсе компании", надо знать отношение сотрудников ко всем процессам, происходящим в компании. Для этого можно раз в полгода (или год) всем сотрудникам раздать анонимную анкету, со следующими вопросами: отношение к руководству всех уровней, оценка морального и психологического климата в компании, есть ли удовлетворенность работой и зарплатой, если нет, то почему, оценка социального пакета, свои предложения руководству компании по улучшению работы. Затем проанализировать собранные данные, и вы получите интересную информацию к размышлению и к улучшению работы компании.

Поддержание связи с бизнес-школами, вузами и училищами, привлечение молодых кадров. Такие связи позволяют компании напрямую подыскивать себе специалистов, подготавливая уже студентов старших курсов или вкладывая определенные средства в их обучение. Данное сотрудничество позволяет компании постоянно подбирать для себя новые кадры, причем, делая заказ по тем специальностям, которые в наибольшем дефиците на сегодняшний день в компании.

Привлечение неквалифицированных кадров. Данную проблему можно решать с помощью региональных кадровых агентств, которые охотно набирают персонал в регионах.

Подводя итоги, можно сказать, что Высокая удовлетворенность персонала - высокая удовлетворенность клиента - высокая эффективность компании.

• Корпоративная культура

1 -1

Авторы исследуют проблемы формирования и реализации кадровой политики современных конкурирующих компаний, в частности определяют периоды, когда возникает необходимость формирования (или изменения) кадровой политики, основания для внесения изменений в кадровую политику, факторы, препятствующие внедрению кадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования.

Проблема формирования, развития и рационального использования трудовых ресурсов является одной из наиболее важных для предприятия любой формы собственности вне зависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла оно находится. В период экономических преобразований, происходящих в нашей стране, высокую актуальность приобрела необходимость формирования кадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптации персонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.

Это связано с тем, что до перехода к рыночной экономике основная роль кадровой политики предприятия заключалась в поддержке социалистической идеологии, о чем свидетельствует ее определение как "генерального направления в кадровой работе, определяемого совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу". Бродский. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. 2008. N 9. Заложенные в ней принципы предполагали соблюдение многочисленных инструкций и стандартов, ориентацию на "среднестатистического" работника, акцентировали внимание персонала на исполнительности, количественной, а не качественной стороне выполняемой работы. Эти принципы были приемлемы лишь в условиях плановой системы хозяйствования, когда отсутствовала конкуренция, ассортимент выпускаемой продукции был достаточно однотипен и ориентирован на абстрактного потребителя, а единым заказчиком выступало государство, финансировавшее даже низкорентабельное производство.

Перечисленные выше особенности кадровой политики представляют собой полную противоположность тем принципам, которые должны быть заложены в кадровой политике современной компании, функционирующей в условиях рынка. Выживание в конкурентной среде, получение стабильного дохода требуют формирования гибкой, ориентированной на потребителя стратегии, постоянного обновления ассортимента выпускаемой продукции.

При наличии у предприятий дефицита оборотных средств и кризисе неплатежей осуществить это возможно лишь уделяя особое внимание персоналу, акцентируя его внимание на поиске нестандартных, оригинальных решений, творческом подходе при выполнении работы, поощряя инициативность, что предполагает переход от жестких административных методов управления к более гибким, предусматривающим наличие эффективной обратной связи, создание системы социальных и правовых гарантий. Симонова И. Когда пора менять кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009, № 7.

В силу сложившегося в нашей стране подхода к сфере управления персоналом как второстепенной руководство большинства предприятий в кризисной ситуации заостряло внимание лишь на экономических и технологических проблемах производства. Результатом стал массовый отток специалистов из промышленного сектора в другие секторы экономики (финансы, торговля и т.д.), обусловленный значительным снижением реальных заработков, сокращением социальных льгот, неуверенностью в завтрашнем дне. Сокращение численности персонала тогда не вызывало каких-либо возражений с количественной точки зрения, поскольку уменьшение объемов выпускаемой продукции автоматически влекло за собой снижение потребности в работниках определенных специальностей.

Но при этом неправильный подход к организации работы с персоналом привел к тому, что среди уволившихся в тот период с промышленных предприятий специалистов основную массу составлял не излишний персонал (сотрудники пенсионного возраста, низкоквалифицированные, неперспективные работники), а работники, относившиеся к младшей и средней возрастным группам, а также высококвалифицированные специалисты, для которых существовала возможность найти применение своим способностям на предприятиях частного сектора. Иными словами, терялась кадровая элита, кадровый потенциал предприятий, лучшие, перспективные работники.

Необходимо отметить, что помимо формальных правил и стандартов работы персонала, специфики взаимосвязей в процессе выполнения трудовых функций, задаваемых кадровой политикой, на предприятии в процессе межличностного общения спонтанно формируются связи между сотрудниками, определяются нормы, принципы, правила, позволяющие людям реализовать такие социальные потребности, как общение, признание, самоутверждение, причастность. Их совокупность представляет собой неформальную организацию, основой которой выступает организационная культура.

В период, когда собственником предприятий выступало государство, основные черты их организационных культур были идентичны и соответствовали идеологии социалистического строя, а существовавшая разница в основном была обусловлена принадлежностью к отрасли и местоположением предприятия. Организационная культура ориентировала работников на уважение к тем, кто занимает вышестоящие должности, предполагала наличие четкой иерархии, проповедовала коллективизм, дисциплину и уравниловку. Но при этом имелись и положительные установки - на причастность к общему делу, гордость за результаты, достигнутые предприятием, на совместные спортивные и культурные мероприятия, поддерживающие сплоченность коллектива, на поддержку молодых специалистов и т.д. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. 2007. 300 с.

С переходом к новой системе хозяйствования изменилась структура общественных ценностей и основные положения прежней организационной культуры стали противоречить сложившимся условиям, а следовательно, требовали внесения соответствующих корректировок. Руководство отечественных предприятий не обладало достаточными знаниями и навыками управления организационной культурой, а главное, желанием что-либо менять в этой области, в результате взамен отвергнутых идеалов, ценностей, норм и принципов трудовой деятельности работники не получили новых. Иными словами, было разрушено все то, что составляло смысл жизнедеятельности человека в производственной сфере, а новых, альтернативных культурных моделей не появилось (не предлагались). Это не только негативно сказалось на проведении преобразований, но и существенно затруднило выбор критериев стимулирования и мотивации персонала.

Данная ситуация осложнялась резким снижением социального статуса работников государственных промышленных предприятий, постоянными задержками заработной платы и снижением ее покупательной способности, отсутствием равномерной загруженности в процессе трудовой деятельности, связанной со сложностями в поиске заказчиков.

Именно в такой обстановке происходило стихийное формирование "рыночной" организационной культуры, позволяющей персоналу приспособиться к новым условиям работы. На первое место в структуре ценностей встали материальное вознаграждение, удовлетворение личных интересов, карьера, власть, при этом невнимание руководства предприятий к персоналу и кадровым проблемам, в свою очередь, повлекло равнодушное отношение к работе, нежелание проявлять инициативу и породило у работников соответствующий подход ("я отрабатываю свою зарплату").

К моменту относительной стабилизации финансового положения предприятий, приобретения ими опыта практической работы в условиях конкуренции и отсутствия государственной поддержки, а также уменьшения, в сравнении с началом становления рыночной экономики, возможностей получения высоких доходов за счет использования факторов внешней среды (например, когда возникла потребность возобновить временно остановленные производства) последние столкнулись с проблемой несоответствия качественных характеристик персонала возникшим производственным потребностям, а также с отсутствием необходимого количества квалифицированных сотрудников. В этой связи формирование кадровой политики, адекватной современным условиям хозяйствования, изменение организационной культуры стали необходимым условием успешного проведения мероприятий по преобразованию и развитию сферы производства, укреплению рыночных позиций предприятий.

Учитывая вышесказанное, мы можем сделать вывод, что необходимость формирования (или изменения) кадровой политики возникает у компаний в периоды: изменения их миссии и стратегии; значительных изменений на рынке либо технологических изменений в отрасли, в которой они функционируют; реорганизации, кризисных ситуаций. Также она может быть обусловлена переходом предприятия с одной стадии жизненного цикла на другую; поглощением или слиянием с другим предприятием. То есть связана с внесением больших корректировок в их повседневную деятельность, обусловленных внешними воздействиями. При этом необходимо отметить, что основанием для внесения существенных изменений в кадровую политику (а в ряде случаев - для формирования новой кадровой политики) может быть и наличие:

Пассивности и безразличия персонала к выполняемой работе;

Чрезмерной централизации управленческих функций, снижающей эффективность процесса управления;

Нежелания способных и компетентных работников занимать руководящие должности на предприятии;

Постоянных и необоснованных протестов со стороны персонала против любых нововведений;

Ухудшение показателей эффективности и качества трудовой деятельности, т.е. появление негативных тенденций в сфере управления персоналом.

При этом в ряде случаев возможно возникновение ситуации, когда целью формирования и реализации новой кадровой политики может стать необходимость изменения организационной культуры. В качестве примеров подобной ситуации мы можем привести:

Конфликт внутриорганизационных ценностей и претерпевших изменение ценностей внешней среды (подобная ситуация сложилась на отечественных предприятиях в начале реализации рыночных реформ); сильное расхождение субкультур в крупных организациях, делающее затруднительным совместное рассмотрение проблем;

Несоответствие реальных действий тем, которые предаются гласности;

Выход деятельности компании на международный уровень, создание совместных предприятий со смешанным по национальной принадлежности коллективом.

Таким образом, импульсом к формированию новой кадровой политики выступает выявление несоответствия между характеристиками человеческих ресурсов предприятия, организационной культуры и тем уровнем, на котором они должны находиться в связи с изменением внешней или внутренней среды предприятия, которое оказывается невозможно устранить, опираясь на имеющуюся политику, прежними, традиционными методами.

В этом случае перед службой управления персоналом и руководством организации встает задача поиска новых подходов к работе с персоналом, которые позволили бы достичь желаемого состояния.

Рассмотренные выше проблемы, возникшие у отечественных промышленных предприятий в области управления персоналом, позволяют сделать вывод, что основными факторами, препятствующими внедрению кадровой политики, соответствующей рыночным условиям функционирования, могут быть:

Неподготовленность сотрудников всех уровней к работе в новых условиях;

Потеря интереса к новаторской работе, вызванная отсутствием справедливой оценки трудового вклада и ограничением инициативы;

Отсутствие достоверной информации и взаимопонимания и доверия "верхов" и "низов";

Отсутствие соответствующей теоретической и методической базы.

В настоящее время систему управления персоналом отечественных предприятий можно охарактеризовать все еще как "переходную". В большинстве своем службы управления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом в соответствие с требованиями, диктуемыми рыночной системой хозяйствования. Ориентируются они при этом на сиюминутные потребности, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом. Как показывает практика функционирования отечественных предприятий, их руководство и кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения и целенаправленного внедрения организационной культуры. Данные социологического опроса руководителей предприятий промышленных городов России показывают, что эти вопросы никогда не интересовали более 20% опрошенных, а менее половины из них озадачено лишь созданием системы внутриорганизационных ценностей. Это свидетельствует о том, что проводимые на предприятиях преобразования, в т.ч. и сферы управления персоналом, требующие переориентации на новую философию работы, а следовательно, смены системы приоритетов и критериев оценки, теряют такой мощный рычаг воздействия, как организационная культура.

В этой связи возникает необходимость формирования специального подразделения (группы, бюро, в зависимости от размера и финансовых возможностей предприятия), занимающегося изучением, целенаправленным развитием и укреплением организационной культуры в тесном взаимодействии с руководителями различных звеньев управления и неформальными лидерами, что позволит своевременно получать необходимую информацию, а также избежать односторонности и субъективизма.

Словарь управления персоналом. Инновация (лат. "innovatio" - нововведение) - изменение, результатом которого является объект (способ действий, процесс, метод), отличающийся от существовавших ранее аналогов более совершенными характеристиками и высоким уровнем.

Построение службы управления персоналом современного предприятия не имеет единой формы и зависит от особенностей его функционирования и численного состава персонала, но это вовсе не означает, что на более крупных предприятиях должны находить реализацию все направления кадровой политики, а для мелких часть из них является необязательной. Размер предприятия лишь увеличивает масштабы проводимой работы, ее сложность, но не умаляет значимости хотя бы одного из направлений. Перечисленные выше особенности ситуации, сложившейся на промышленных предприятиях, позволяют нам говорить об инновационном характере процесса формирования современной (новой по отношению к существовавшей в дорыночный период) кадровой политики, когда совершенствуются и методы работы с персоналом, и качество самого объекта воздействия.

Будучи нацелена на постоянное совершенствование и развитие человеческого потенциала, повышение рациональности его использования, новая кадровая политика предприятия приводит в итоге к:

а) повышению производительности труда, его эффективности;

б) сокращению затрат рабочего времени, экономии материальных ресурсов в процессе производства;

в) совершенствованию качественных характеристик персонала предприятия, что, на наш взгляд, можно рассматривать не только как основу достижения конкурентоспособности, сокращения производственных затрат, повышения прибыльности, но и как критерии, отличающие простые изменения от инновационных, поскольку они выводят организацию на новый качественный уровень.

Как и любое другое нововведение, перед внедрением кадровая политика нуждается в соответствующей подготовке к нему персонала, о необходимости которой говорили многие отечественные и зарубежные исследователи. Во-первых, это обусловлено тем, что предприятие, являясь в первую очередь социальной системой, любые изменения должно начинать с изменения человека как его "фундаментального фактора, от которого в конечном итоге зависит, что можно изменить и какую реальную пользу это принесет" Костин Л.А. Совершенствование квалификации управленческих кадров // Экономические науки. 2008 №5. С. 44 - 47.. А во-вторых, это связано с тем, что формирование и последующая реализация новой кадровой политики затрагивают отношения, принципы, правила, определяющие поведение работников, формировавшиеся на протяжении длительного периода времени и являющиеся составляющими организационной культуры.

Таким образом, реализуемая в настоящее время промышленными предприятиями кадровая политика не позволяет решить проблемы, существующие в сфере управления персоналом (старение коллектива, отсутствие притока молодых специалистов, неудовлетворенность персонала различными аспектами трудовой деятельности, нехватка специалистов для возрождения ранее приостановленных производств и т.д.). В этой связи формирование кадровой политики, позволяющей осуществлять кадровую работу в соответствии с особенностями рыночной системы хозяйствования, становится необходимым условием для выживания и развития современных компаний. А проблема выживания в условиях нынешнего экономического кризиса как никогда актуальна, и весь прошлый опыт говорит о том, как важно не "упустить" человеческий фактор.

Сегодня в сфере труда и государственной кадровой политики явственно видны актуальные проблемы, которые необходимо решать. Условно их можно разделить на две группы - теоретические и практические. К числу теоретических проблем государственной кадровой политики относятся следующие.

1. Определение социально-политической и функциональной модели государственной кадровой политики. От того, какая модель будет выбрана для ГКП в качестве исходной, зависит, в конечном счете, прочность механизма власти и государственного управления. В мире существует три варианта такой модели: централизованная, частично централизованная и децентрализованная.

Централизованная - авторитарная модель кадровой политики и деятельности государства. Опыт показывает, что излишняя централизация государственного управления и кадровой деятельности вредит государству и обществу, лишая их динамизма и гибкости.

Децентрализованная, т.е. либеральная, модель ГКП основывается на известной теории "государства - ночного сторожа". Согласно этой теории государство рассматривается как один из многих социальных институтов общества, оказывающий определенные (управленческие и сервисные) услуги гражданскому обществу. В данном случае государство бесправно, как бесправна и государственная кадровая политика. История показывает, что этот путь для России в силу ее политических традиций, геополитических особенностей и менталитета населения неэффективен.

Частично централизованная - идеология и политика "центризма". Такой тип кадрового управления означает не командование, а регулирование кадровых процессов и отношений в стране правовыми методами. Это наиболее перспективный путь, нацеленный на прочное кадровое обеспечение развивающегося демократического правового федеративного государства, позволяющий сформировать и реализовать динамичную государственную кадровую политику.

2. Выработка и научное обоснование системы и механизма кадровой политики и деятельности. Система работы с кадрами, ее цели, задачи, приоритеты в решающей степени зависят от государства, политического режима, царящего в стране, традиций в кадровой сфере и на рынке труда от общей и правовой культуры руководителей и ряда других факторов. Задача заключается в том, чтобы в процессе выработки и реализации ГКП человек рассматривался как главный социальный ресурс общественного развития, чтобы в кадровой сфере был найден разумный баланс между интересами государства, общества и гражданина

Анализ механизма кадровой деятельности или кадрового управления показывает, что он включает в себя ряд уровневых составляющих: концептуальные основы ГКП, научно обосновывающие кадровую политику и деятельность; законодательную базу ГКП, нормативно регулирующую кадровые отношения и процессы; организационные структуры, т.е. властные органы, приводящие ГКП в действие; рациональные технологии кадровой работы.

Находясь в системе, данные элементы взаимодействуют, будучи взаимосвязанными и взаимообусловленными. Властям и кадровым руководителям важно понимать системный механизм кадровой деятельности.

3. Единство ГКП в масштабе Российской Федерации и разграничение предметов ведения в этой сфере. Речь идет о такой проблеме, как соотношение федеральной и региональной кадровой политики.

ГКП должна быть единой для всей Российской Федерации, поскольку согласно Конституции РФ суверенитет России распространяется на всю ее территорию, а федеральное устройство основано на государственной целостности и единстве системы государственной власти. Поэтому в основе решения данной проблемы должен лежать конституционный принцип разграничения предметов веления и полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти ее субъектов.

В современной России - стране федеративной, имеющей согласно Конституции РФ два уровня государственной власти и местное самоуправление, сложилась довольно стройная система публичного управления делами государства и общества: федеральный уровень, региональный уровень (субъекта РФ), уровень местного самоуправления (муниципальных образований).

Каждому уровню публичного государственного управления соответствует свой уровень кадровой политики. Высшим является федеральный уровень, и ему соответствует федеральная государственная кадровая политика. Второй уровень ГКП - региональный (уровень субъекта Федерации), которому соответствует региональная кадровая политика. Третий уровень - уровень муниципальной кадровой политики, который, не являясь государственным и будучи самостоятельным, вместе с тем встроен в единую систему кадровой политики в государстве и обществе.

Именно такая система кадровой политики соответствует статусу федеративного государства. В соответствии с этим можно сказать, что государственная кадровая политика РФ включает два компонента (контура) - федеральную и региональную (субъектов Федерации) государственную кадровую политику. Кроме того, в системе управления делами государства и общества имеется уровень муниципального управления, что даст нам право говорить и о муниципальной кадровой политике (третий контур).

На этих уровнях усилиями соответствующих им органов власти и должностных лиц, а также кадровых служб посредством определенных механизмов формируется и осуществляется общенациональная кадровая политика, включающая федеральную государственную, региональную государственную и муниципальную кадровую политику.

Федеральная государственная кадровая политика играет ведущую роль в государственном регулировании кадровых процессов и отношений. Ее главная задача - кадровое обеспечение федеральных органов государственной власти. Но она активно влияет и на региональную кадровую политику, прежде всего, нормативно-правовым путем. В 1990-е годы в условиях децентрализации государственного управления и укрепления самостоятельности субъектов РФ усилилась тенденция размежевания федеральной и региональной кадровой политики. Каждый губернатор, избранный местным населением, сам решал кадровые вопросы, не советуясь с центром.

В настоящее время ситуация изменилась в сторону укрепления вертикали власти, в том числе и кадровой. Пример тому - уход в прошлое эпохи выборности местных лидеров. Теперь предложение кандидатуры губернатора местному законодательному собранию - исключительная прерогатива Президента РФ. Укрепление единства ГКП при условии учета кадровых интересов местных элит и властей принципиально важно для сохранения и укрепления целостности России.

С другой стороны, государственная кадровая политика должна стать общероссийской и общенациональной. Исходя из норм Конституции РФ государственная кадровая политика выражая волю всего многонационального народа России, может в будущем стать политикой не только государства и его официальных органов, но и политикой всего народа, т.е. общенациональной политикой - более широкой, целостной и легитимной. Но на сегодняшний день это звучит как декларация о намерениях.

Среди проблем ГКП практического характера необходимо выделить следующие.

• 1. Реализация (правоприменение) норм Трудового кодекса РФ, который требует установления государстве иных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создания благоприятных условий труда, защиты прав и интересов работников и работодателей. Важна реализация государственной конституционной гарантии создания условий для свободного распоряжения гражданами России своими способностями к труду, для выбора рода деятельности и профессии. В этом плане особо значима конституционная норма о равном допуске граждан к государственной службе (ст.32).
• 2. Формирование свободного цивилизованного рынка труда и кадров. Решение этой проблемы возможно только при соблюдении основных принципов правового регулирования трудовых отношений: свободы труда, включая право на труд; запрещения принудительного труда и дискриминации в сфере труда; обеспечения права каждого на справедливые условия труда; равенства прав и возможностей работников; обеспечения права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы; социального партнерства и т.п.
• 3. Формирование современной нормативно-правовой базы государственной кадровой политики и кадровой деятельности. Трудовой кодекс РФ регулирует социально-трудовые отношения в целом; по сути, он ничего не говорит о государственной кадровой политике. Федеральные законы о государственной службе в какой-то степени регламентируют вопросы кадровой работы и формирования кадрового состава государственной службы. Но на сегодняшний день отсутствует нормативный правовой акт федерального уровня, регулирующий вопросы государственной кадровой политики и кадровой деятельности в масштабе всех категорий работников и всей страны.
• 4. Создание в России единой информационно-справочной и аналитической базы данных кадрового потенциала и кадровой работы. Весьма важно централизованно сформировать и включить в работу кадровых служб единый электронный кадровый банк данных.
• 5. Создание единой поэтапной системы профессионального образования работников с учетом новых социально-политических реалий и требований рыночных отношений. Решение этой задачи требует глубокого реформирования средней и высшей школы, всей системы послевузовского дополнительного профессионального образования.
• 6. Защита от безработицы и содействие государства в трудоустройстве. Обеспечение максимально возможной трудовой занятости населения, предотвращение массовой безработицы, особенно среди молодежи, женщин, военнослужащих, уволенных в запас, работников конверсионных предприятий.
• 7. Протекционизм и коррупция. Кадровая политика вообще и государственная в частности субъективна по механизмам и технологиям формирования и особенно реализации. Она субъективна потому, что ее проводят люди, которые имеют свои взгляды, предпочтения, пристрастия и т.д., протекционизм.

На вопрос, заданный государственным служащим в ходе социологического опроса, насколько распространено в органах государственной власти назначение кадров на ключевые должности по личным связям, были получены следующие ответы: 63% - широко распространено. 27 % - распространено. но не столь широко и лишь 1% - не распространено. Социологические исследования в системе государственной службы.

8. Несоответствие теории, концепции ГКП и практики кадровой работы. Особенность ситуации сегодня состоит в том, что при большом динамизме кадровых процессов решение важных кадровых задач идет по двум направлениям: по пути быстрого практического решения неотложных кадровых вопросов и по пути разработки в научных центрах концептуальных основ новой ГКП. Оба эти пути развиваются изолированно друг от друга.

Главная задача, которая стоит сегодня перед властями в области государственной кадровой политики и кадровой деятельности, - решение кадровых проблем и устранение негативных явлений в данной сфере.

К негативным явлениям работы государства с кадрами следует отнести:

• § отстаивание уровня профессионализма и компетентности кадров от динамично развивающихся потребностей общества и государственного управления;
• § усиление самостоятельности и независимости государственного аппарата от представительных органов власти, снижение его подконтрольности как со стороны законодательной власти, так и со стороны гражданского общества;
• § усиление бюрократической зависимости работников от руководства от субъективизма и служебного произвола начальника;
• § утрата многих норм административной морали и этики, появление в служебной деятельности и поведение чиновников вседозволенности, неуважение к людям;
• § усиление кадровой, правовой и социальной незащищенности государственный и муниципальных служащих;
• § кадровая зависимость от политической конъюнктуры, от субъективизма руководителей, приходящих на высокие посты со своей "кадровой командой". Это порождает у служащих неуверенность в завтрашнем дне.

Кадровая политика всегда рассматривается прежде всего как инструмент власти, средство достижения своих интересов. На вопрос социологического исследования, какие меры необходимо принять для повышения эффективности государственной кадровой политики в федеральных органах исполнительной власти, респонденты - государственные служащие ответили (по убывающей): обеспечить профессиональный отбор новых кадров государственной службы, осуществлять на деле конкурсный отбор и объективную оценку персонала, пересмотреть нормы и создать более гибкую систему оплаты труда государственных служащих, повысить профессиональный уровень работников кадровых служб, не допускать участия работников государственного аппарата в политическом противоборстве и межпартийной борьбе.

Проведем анализ кадровой политики в МБДОУ «Гномик» по некоторым направлениям деятельности:

• 1. Планирование трудовых ресурсов. За предыдущие годы в МБДОУ «Гномик» сложилась такая практика: запросы на подбор персонала поступают от заведующей МБДОУ «Гномик» в Комитет образования. Нередко складывается такая ситуация, когда работник был нужен «еще вчера». При этом, как правило, происходит срочный набор работников (особенно помощников воспитателя), которые качественно могут не отвечать требуемой должности. В свою очередь, это означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате - возрастают затраты на подготовку специалистов, эффективность работы снижается, что выражается в снижении качества услуг.
• 2. Поиск и отбор персонала. Поиск кандидатов осуществляется, в основном, за счет внешних источников и проводится с использованием СМИ (реклама на телевидении, специализированные издания «Реквизит»), Интернет обращения в высшие учебные заведения. Внутренние источники, подбора персонала практически не используются. В МБДОУ «Гномик» отбор кандидатов на вакантную должность происходит следующим образом:

анализ резюме и анкетных данных руководителем соответствующего отдела;

собеседование с кандидатом;

принятие решения о приеме на работу заведующим детским садом.

Личное впечатление и эмоциональное восприятие руководителем играет очень важную роль при приеме претендентов на работу в МБДОУ «Гномик». Но главным критерием отбора, является уровень образования и квалификация претендентов.

3. Адаптация персонала. В поисках работы в МБДОУ «Гномик» зачастую обращаются люди, которые никогда не работали в данной сфере и не имеют соответствующего образования.

Непосредственный руководитель представляет работника коллегам, знакомит с рабочим местом, проводит первичный инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.

В течение первой недели руководитель дошкольного образовательного учреждения совместно с заместителем заведующего по воспитательно-методической работе (далее зам. зав по ВМР) беседует с новым сотрудником, курирует и помогает решить возникающие проблемы. Такие беседы позволяют, как можно раньше составить представление о новом работнике: о его слабостях, достоинствах, исполнительности. В МБДОУ «Гномик» педагог-психолог в помощь вновь принятому на работу воспитателю организует тренинги и мастер-классы по созданию благоприятного климата в детском коллективе. Зам. зав по ВМР обеспечивает методическое сопровождение воспитателя, помогает в подготовке практических занятий, родительских собраний и пр.

Адаптации молодых сотрудников, не имеющих профессионального опыта, позволяет не только усваивать информацию об организации, но и обучаться непосредственно работе с детьми. К новому сотруднику приказом заведующего назначается педагог-наставник.

• 4. Оценка персонала. Главной целью аттестации в МБДОУ «Гномик» является установление соответствия работников занимаемой должности, категории. На всех работников, подлежащих аттестации, руководителями отделов заполняется аттестационный лист, в котором содержатся основные анкетные данные работника, образование, стаж, продвижение по службе. Аттестацию сотрудники проходят в Ленинградском областном институте развития образования.
• 5. Обучение персонала. Сотрудники имеют возможность повышать квалификацию и уровень образования в ЛОИРО и других профессиональных учебных заведениях.
• 6. Стимулирование и мотивация труда. В МБДОУ «Гномик» производится в соответствии с Положением об оплате труда и Положением о порядке установления стимулирующих выплат работникам (приложение В).

Материальное стимулирование - сотрудники получают определенные в положении надбавки:

• - за интенсивность и высокие результаты работы;
• - за качество выполняемых работ;
• - премиальные выплаты по итогам работы;
• - персональные надбавки;
• - другие неучтенные в нормативных актах дополнительные виды работ, в том числе не входящих в круг основных обязанностей работников.

В организации применяются следующие виды нематериального (морального) стимулирования:

• - награждение почетными грамотами, объявление благодарностей от руководства МБДОУ «Гномик»;
• - предоставление отдельным работникам возможности использовать гибкий график работы.

Таким образом, анализ проводимой кадровой политики в МБДОУ «Гномик» выявил следующее:

удовлетворенность персонала взаимоотношениями с непосредственным руководителем;

удовлетворенность важностью и ответственностью выполняемой работы;

удовлетворенность условиями труда;

удовлетворенность отношениями между коллегами;

система подбора персонала в целом характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и не очень высокими затратами.

создана программа адаптации вновь принятых сотрудников, в результате, чего сотрудник быстрее осваивается на рабочем месте;

в МБДОУ «Гномик» проводится регулярная аттестация основного персонала.

существует целостная стратегия в вопросах обучения, переподготовки, повышения квалификации, производится оценка потребности в дополнительном образовании сотрудников;

неудовлетворенность сотрудников заработной платой;

сотрудники не видят перспективы профессионального и служебного роста;

низкая удовлетворенность соответствия работы способностям сотрудников;

отсутствие документов, которые являются практическим подтверждением проводимой МБДОУ «Гномик» кадровой политики;

отбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не разработаны требования к кандидатам;

отсутствует кадровое планирование, в результате чего поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», не «прицельно», поэтому нельзя говорить о «точечном и точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно;

не разработаны механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом;

не оценивается эффективность дополнительного образования.

В целом сложившуюся работу по управлению персоналом в МБДОУ «Гномик» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех МБДОУ «Гномик». В условиях конкуренции одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде.

В третьей главе будут разработаны предложения по совершенствованию кадровой политики в муниципальном бюджетном дошкольном образовательном учреждении «Детский сад № 3 «Гномик», которые будут способствовать повышению эффективности управленческой деятельности.