Под организационной структурой понимается целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы люди, работающие в ее рамках, могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели. Внутренним выражением организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Организационная структура должна устанавливать четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями организации, распределять между ними права и ответственность. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:

Линейная;

Функциональная;

Линейно-функциональная (штабная);

Матричная;

Дивизиональная.

ЛИНЕЙНАЯ ОРГ СТРУКТУРА одна из простейших орг-ных стр-р упр-я. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель- единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все фун-ции упр-я. Каждый подчиненный и каждое звено имеет одного рук-ля, ч\з которого по одному единовременному каналу проходят все команды упр-я. (четко проявляется иерархия) Структура испол-тся мелкими и средними фирмами. Преимущества : единство и четкость распорядительства; четкая система взаимных связий м\у рук-лем и подчин-ым; оперативность в принятие решения; кач-но выраженная ответ-ть. Недостатки: высокие требования к руководителю, кот-рый д.б. всесторонне подготовлен, чтобы обеспечить эффек-ное упр-е по всем фун-циям упр-я; отсутствие звеньев по планированию и принятия решений; концентрация власти в упр-щей верхушке.;

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГ СТРУКТУРА предполагает, что каждый орган управ-я специализирован на выполнении отдельных фун-ций на всех уровнях упр-я.Функцион-ое упр-е создается наряду с линейным. Т.е. вместо универсальных мен-ров, которые должны разбираться и выполнять все фун-ции упр-я, появляется штат специалистов, имеющие высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направления(планирование, прогнозирование).Достоинства: высокая компетентность специалистов отвечающих за осуществления конкретных функций; освобождение линейных мен-ров от решение многих спец-ных вопросов. Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; длительная процедура принятия решений; снижение ответ-ти исполнителей за работу в рез-те того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких рук-лей. ;

Линейно-функциональная структура. При такой стр-ре упр-я всю полноту власти берет на себя линейный рук-ль, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовки решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функ-ных подразделений. Находятся в подчинении главного линейного руководителя.Достоинства: освобождение линейного рук-ля то решение многих вопросов, Н-р: планирование фин. расчетов.; возможность привлечения консультантов и экспертов; Недостатки : каждое звено заинтересовано в решение узкой цели, а не общей цели орг-ции; чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, отсутствие на горизонтальном уровне тесных взаимосвязей м\у производственными подразделениями.

Матричная структура пред-ет собой современный эффк-ный тип орган-ной стр-ры упр-я, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с од\стор- непосредственному рук-лю функ-ной службы, кот-рая предоставляет персоналии техническую помощь, с др\ стор- рук-лю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса упр-я в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Преимущества : Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям орг-ции; лучшая ориентация на проектные цели и спрос; более эффективное текущее упр-я; повышение личной отв-ти за выполение программы в целом. Недостатки: Присутствие «нездорового» духа соперничества м\у рук-лями программ; сложная структура соподчинения; трудность в приобретении навыков, нео-мых для работы по новой программе.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие отделения.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности.

2. Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует.

3. Хорошие условия для роста менеджеров.

4. Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона.

5. Более тесная связь производителя с потребителями.

6. "Центры ответственности" более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.

Недостатки дивизиональной структуры:

1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал.

2. Сложность разделения накладных расходов и подсчета себестоимости.

3. Трудность согласования интересов различных дивизионов.

4. Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей.

5. Дублирование функций на различных уровнях управления.

6. В отделениях сохраняется линейная структура управления.

7. Отдаленность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, это ведет к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со служебными злоупотреблениями.

Организационный консалтинг является составляющей частью управленческого консалтинга.

Деятельность бизнес-консультантов, направленная на оказание услуг в области оптимального построения структуры компании с целью эффективной реализации стратегии бизнеса и достижения ею поставленных целей. Иными словами, мы проводим оптимизацию структурно-функциональных схем, и приводим их в соответствие целям, задачам и ресурсам.

Основные модели организационных структур:

1. Дивизиональная - организационная структура в которой реализована частичная или полная автономия рыночно ориентированных организационных звеньев от управляющей компании (головного офиса) по территориальному, продуктовому или потребительскому признаку.
2. Функциональная - организационная структура в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций: производство, продажи, маркетинг, финансы, логистика, управление персоналом (включая подбор персонала) и т.д.
3. Матричная - организационная структура, которая создается, когда две и более переменные (клиент, товар, функция, регион, сегмент рынка) становятся одинаково важными для компании. Сотрудники имеют двух руководителей с одинаковым уровнем полномочий.
4. Проектная - структура, которая создается на ограниченный период времени с целью решения конкретной задачи
5. Смешанная - название говорит само за себя. В структуре применяются смешанные модели управления.

Типовые схемы приведены в статье "Организационные структуры отдела продаж ".

В ходе развития организаций часто происходит так, что традиционно сложившиеся коммуникации, служебные отношения и распределение функциональных обязанностей между сотрудниками перестают приносить результат. Затраты растут, продажи падают, клиенты уходят.... Наступает кризис, для решения которого следует вносить коррективы в работу организации.

Меняющийся размер бизнеса и условия конкуренции на рынке требуют внимательного отношения к изменениям организационной структуры компании и реорганизации структуры управления. То, что важным было вчера, сегодня не является главным, а завтра появятся новые задачи, решение которых потребует переориентации усилий персонала и перераспределения ресурсов.

Регулярное распределение заданий, организация работ и координация действий сотрудников формируют структуру организации (департаменты, отделы, службы, подразделения, специалисты), а потенциальная возможность различных ее комбинаций прямо влияет на результат работы всей организации.

Мы проводим экспресс-диагностику или углубленный аудит компаний с целью выявления проблем и разработки плана мероприятий по их устранению. Проект по реорганизации структуры осуществляется с целью роста эффективности управления бизнесом путем внесения корректив в существующую традиционно сложившуюся структуру. Тем самым формируются центры ответственности за функции, определяются цели, структура связей, зоны полномочий и критерии оценки работы.

Принято считать, что эффективность бизнеса возрастает в среднем на 20% при грамотно проведенной реструктуризации организационно-штатной структуры компании.
Не сложно сосчитать выгоды компании от подобного рода мероприятий. А если к этому добавить реинжиниринг бизнес-процессов, маркетинговые исследования, стройную мотивацию и систему корпоративного обучения - получится мегамикс мероприятий, влекущий за собой настоящий прорыв в результатах.

Организационно-штатные мероприятия и изменения функциональной структуры, реорганизация компании являются первостепенными и наиболее эффективными мерами противодействия кризису.

Организационные изменения сложный процесс и эффективное их проведение возможно с участием специалистов по управленческому и организационному консалтингу "Кватрум".

Для большей убедительности приведу цитату А. Эйнштейна: "Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно подняться на следующий уровень".

Структура управления консалтинговым агентством подразумевает наличие корпоративного управления (высшего руководства) и оперативных звеньев.

Состав органов высшего управления консалтинговым агентством определяется, прежде всего, его уставом. В обществах с ограниченной ответственностью это может быть совет директоров, в который входят генеральный директор и его партнеры (консультанты). В более крупных организациях в совете директоров могут работать внешние представители.

В консалтинговых фирмах, не являющихся самостоятельными (независимыми), может действовать управляющий орган, в состав которого, помимо топ-менеджеров, входят руководители частных и государственных предприятий, представители ассоциаций и правительства.

Ключевой должностью в иерархии управления становится исполнительный директор, выбираемый партнерами на определенный срок и приобретающий соответствующее название (генеральный директор, президент, руководитель, директор) и полномочия. Чаще всего руководителем консалтинговой организации становится профессиональный консультант, обладающий опытом управления, либо бизнесмен, приглашенный со стороны.

Возможна следующая организационная структура консалтингового агентства:

I. К оперативным звеньям (операционному ядру) консалтинговой фирмы относят:

1) территориальные подразделения, создаваемые в децентрализованных консалтинговых фирмах, стремящихся приблизиться к клиентам и работать эффективно. Такие подразделения могут существовать в двух формах:

Офисы, главная цель которых - маркетинг и связь с клиентами в назначенном географическом регионе, чаще всего они небольшие по размерам (несколько экспертов) и предназначены для поддержки проектов;

Полностью укомплектованные региональные отделения, способные самостоятельно справляться с большинством заданий;

2) функциональные подразделения, которые организуются в соответствии с общими функциями менеджмента и его сферами, представленными на фирме;

3) отраслевые подразделения, создаваемые в случае, когда их создание оправдано объемом заказов (проектов) в данной отрасли. В случае большого объема проектной работы отраслевое подразделение может привлекать специализированных консультантов на постоянной основе;

4) подразделения по видам услуг, которые считаются более гибкими и динамичными, способными быть ближе к клиентам, имеющими большую автономию и легко внедряющими изменения и инновации;

5) административные подразделения, позволяющие осуществлять деловое администрирование всей деятельности консалтинговой фирмы.

II. Офисный персонал консалтинговой организации, как правило, включает:

1) помощника по административной части (может быть одновременно секретарем руководителя или офис - менеджером);

2) секретаря по работе со счетами (кассира);

3) секретаря по приему посетителей (секретаря на телефоне).

Чем крупнее консалтинговая организация, тем больший штат секретарей ей необходим.

Необходимость принятия управленческих решений рано или поздно заставляет руководителя задуматься о создании такой финансовой системы в компании, которая позволила бы ему без проблем и, желательно, не покидая кабинета, решать стратегические и текущие задачи, такие как:

 постановка финансовых целей бизнеса, разработки финансовой стратегии;

 работа с балансом компании, отчетом о прибылях и убытках;

 управление движением денежных средств;

 планирование и анализ финансовых результатов;

 принятие управленческих решений в условиях неопределенности рынка;

 оценка деятельности компании по основным финансовым документам;

 анализ эффективности любых видов инвестиций;

 профессиональная постановка задач своим финансовым службам и контроля их выполнения.

В современных условиях ведения бизнеса топ-менеджерами востребованы следующие консультационные услуги по следующим вопросам:

1. Генеральная и финансовая стратегия бизнеса:

Основные цели бизнеса и цели современного финансового менеджмента;

Цели основных участников бизнеса: владельцев и сотрудников;

Организационная структура финансово-экономической службы;

Структура управленческого учета в компании;

Идеология денежных потоков;

Как управлять доходами и расходами компании. Способы увеличения доходности бизнеса;

Как правильно распределять чистую прибыль компании;

Финансовые транзакции и основные управленческие финансовые отчеты;

Основы стоимостного подхода к управлению финансами в компании;

Процесс разработки стратегии компании и типовые стратегические позиции на конкурентном рынке;

Уровни формирования стратегии бизнеса. Признаки эффективной стратегии.

2. Управление финансами компании и управленческий учет:

Основные элементы финансового менеджмента;

Управление бизнесом и финансами по ключевым показателям (KPI и CFI);

Принципы отбора показателей для планирования и диагностики бизнеса;

- «Жизненная сила» компании – ликвидность, рентабельность, платежеспособность;

- «Технологическое» обеспечение финансового менеджмента;

Управленческий учет – «информация для правильных решений»;

Признаки эффективного управленческого учета;

Почему без управленческого учета невозможно управлять бизнесом;

Структура управленческого учета. Тактические и операционные отчеты;

Полный регламент управленческой отчетности для бизнес-единицы;

2 версии управленческого учета: финансовый и директорский;

Взаимосвязь, взаимодействие и отличия бухгалтерского и управленческого учета.

3. Управление денежными потоками, доходами, расходами, имуществом и обязательствами компании:

Структура, построение и анализ Отчета о Движении Денежных

Анализ денежных потоков и причины нехватки денежных средств в компании;

Структура, построение и анализ Отчета о Доходах и Расходах;

Классификация и структура затрат;

Ключевые вопросы анализа доходности бизнеса;

Управленческий баланс – главный финансовый и инвестиционный отчет о бизнесе;

Построение и анализ управленческого баланса. Взаимосвязь управленческого баланса и управления стоимостью бизнеса;

Управленческий баланс как визуальное отражение финансовой стратегии компании;

Основные источники финансирования бизнеса и их особенности;

Правильное управление капиталом компании;

Главное уравнение эффективного бизнеса;

Финансовый анализ с точки зрения собственника.

Рентабельность собственного капитала;

Анализ ликвидности, платежеспособности, рентабельности и финансовой устойчивости компании;

Анализ и расчет стоимости бизнеса;

Стоимость капитала и стоимость бизнеса. Связь с финансовой стратегией;

Максимизация прибыли и увеличение стоимости бизнеса: как совместить.

4. Бюджетирование - эффективная методика финансового управления и планирования:

Смысл и назначение бюджетирования;

Связь бюджетирования с финансовой стратегией компании;

Типология и классификация моделей бюджетирования;

Финансовое прогнозирование и сценарный анализ как основа бюджетирования;

Сложности при внедрении системы бюджетного управления;

Типовые серьезные ошибки при реализации бюджетирования.

5. Контроль бизнеса и управление рисками:

Объекты Финансового Управления и Контроля;

Основы управленческого контроля и аудита в компании;

Как разработать эффективную систему внутреннего контроля в бизнесе;

Инструменты стратегического и оперативного контроллинга в компании;

Философия и методология современного риск-менеджмента;

Риск-менеджмент: интуитивный или технократический подход;

Технология эффективного риск-менеджмента;

Определение факторов (причин) риска и возможных последствий;

Качественная и количественная оценка рисков. Построение карты рисков;

Методы анализа рисков и сбора информации для риск-менеджмента;

Методы снижения рисков и обеспечения безопасности бизнеса;

Мониторинг и контроль рисков;

Создание эффективной команды по управлению рисками;

Управление рисками как ежедневный инструмент Совета Директоров.

6. Успешное управление бизнесом, сопряжение стратегии, финансов, маркетинга и человеческого фактора:

Эффективное взаимодействие финансовых топ-менеджеров и владельцев бизнеса;

Сбалансированная система показателей (BSC);

Сценарный стратегический и инвестиционный анализ как диагностика долгосрочных финансовых результатов и возможных последствий для бизнеса;

Анализа качества работы топ-менеджмента и среднего управленческого звена;

Концепция «маховика успеха».

Похожая информация.

Консалтинг - это, определение

Консалтинг - это платный вид деятельности по предоставлению консультационных услуг консультантом клиенту. Независимый профессионально подготовленный консультант идет на помощь клиенту с целью оптимизировать бизнес клиента. Анализирует проблему ситуации, затем делает выводы по анализу, определяет критерии для выбора, составляет план для достижения поставленной цели.

Это вид консультационных услуг предоставляемых организацией клиентам, которые заинтересованы в оптимизации своего бизнеса. Слово "консалтинг " происходит из английского языка и означает - консультирование.

Консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических новаций с учетом предметной области и проблем клиента.

Консалтинг - это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

Консалтинг (Consulting) - это

Консалтинговые услуги осуществляют профессионалы и специализированные консультативные (консалтинговые) компании , которые ценятся за их высокий профессионализм, объективность и независимость, неординарную оценку ситуаций и нестандартность рекомендаций.

Консалтинговые организации предоставляют услуги: по исследованию и прогнозированию рынка (товаров, услуг, лицензий, "ноу-хау " и т.д.), цен мировых товарных рынков ; по оценке торгово политических условий, экспортно импортных операций; по разработке технико-экономических обоснований на объекты международного сотрудничества и создание совместных предприятий; по разработке экспортной стратегии, проведению комплекса маркетинговых исследований, разработке маркетинговых программ; анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятий с учетом внутренней и внешней среды, а также характеристик конкретных рынков , на которых предприятия осуществляют экспортно-импортные операции.

Деятельность специальных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации фирм, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, нововведений . Консалтинговые фирмы могут быть специализированными по отдельным профилям консультационной деятельности. Консалтинг может состоять в подготовке пакетов учредительных документов при создании новых организаций.

Консалтинг (Consulting) - это

Основная цель консалтинга

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности организации в целом и увеличении индивидуальной эффективности труда каждого работника.

В каких случаях клиенты обращаются за помощью в консалтинговую организацию?

Согласно распространенному мнению, к услугам внешних консультантов обращаются в основном и в первую очередь те компании, которые оказались в критическом положении. Однако помощь в критических ситуациях - отнюдь не основная функция консалтинга. В каких же случаях и кто обращается за помощью в консалтинговую фирму?

Во - первых, в тех случаях, когда , имеющее статус надежного, намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо к коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.

Консалтинг (Consulting) - это

Во - вторых, в случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров, обращается к услугам консультанта (например, аудитора), проводит ревизию своей деятельности (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности.

Консалтинг (Consulting) - это

И, наконец, в - третьих, в тех случаях, когда предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой компании) в этом случае носят характер - консалтинга.

Консалтинг (Consulting) - это

Основная задача консалтинга

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы.

Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

Диагностика (выявление проблем);

Разработка решений;

Внедрение решений.

Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса : с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной фирмы изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения компанией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

]

Предоставляемые консалтинговой фирмой услуги могут принимать следующие основные формы:

1. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.);

2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик - составление прогнозов по указанным выше направлениям);

3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

4. Ревизия деятельности предприятия-клиента;

5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с компанией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).

Виды консалтинга

Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

1) с точки зрения предмета консультирования — попредметная классификация;

2) с точки зрения метода консультирования — методологическая классификация.

Более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий , финансовый менеджмент , производственный менеджмент и т.д.

Что касается методологической классификации , то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого "синтетического" подхода является приведенная классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, — такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, т.е. метод консультирования.

Виды консалтинговых услуг по справочнику

Виды консалтинговых услуг согласно классификации Европейского справочника-указателя консультантов по управлению:

1. Общее управление

1.01 определение эффективности системы управления

1.02 оценка бизнеса

1.03 управление инновациями

1.04 определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка

1.11 управление проектом

1.12 управление качеством

1.13 реинжиниринг

1.14 исследование и развитие

1.15 стратегическое планирование

1.16 бенчмаркинг

1.17 поиск партнеров

1.18 внутренний менеджмент

1.19 управление экспортированием и импортом

1.20 кризисное управление

2. Администрирование

2.01 анализ документооборота

2.02 размещение или перемещение отделов

2.03 управление офисом

2.04 компания и методы управления

2.05 регулирование риска

2.06 гарантии безопасности

2.07 планирование рабочих помещений и их оснащение

3. Финансовое управление

3.01 системы учета

3.02 оценка капитальных издержек

3.03 оборот организации

3.04 снижение исходной стоимости

3.06 увеличение прибыли

3.07 увеличение доходов

3.08 налогообложение

3.09 финансовые резервы

4. Управление кадрами

4.01 профессиональное движение и сокращение штатов

4.02 культура корпорации

4.03 равные возможности

4.04 поиск кадров

4.05 отбор кадров

4.06 здоровье и безопасность

4.07 программы поощрения

4.08 внутренние связи

4.09 оценка работ

4.10 трудовые договора и занятость

4.11 обучение менеджменту

4.12 планирование рабочей силы

4.13 мотивация

4.14 пенсии

4.15 анализ функционирования

4.16 психологическая оценка

4.17 вознаграждение

4.18 повышение квалификации работников

4.19 разрешение конфликтов

4.20 тренинг

5.02 корпоративный образ и отношения с общественностью

5.03 послепродажное обслуживание заказчиков

5.04 дизайн

5.05 прямой анализ конъюнктуры рынка

5.06 международный анализ рынка

5.07 исследование рынка

5.08 стратегия анализа конъюнктуры рынка

5.09 разработка новой продукция

5.11 продажа в розницу и дилерство

5.12 управление сбытом

5.13 обучение сбыту

5.14 социально-экономические исследования и прогнозирование

6. Производство

6.01 автоматизация

6.02 использование оборудования и его техническое обслуживание

6.03 промышленный инжиниринг

6.04 переработка материалов

6.05 регулирование внутреннего распределения материалов

6.06 упаковка

6.07 схема компании работ на предприятии

6.08 конструирование и совершенствование продукции

6.09 управление производством

Ответы на эти вопросы рассмотрим в видео с успешноым бизнес-тренером Сергеем Змеевым “Как создать консалтинговую империю?”.

Консалтинг (Consulting) - это

Источники статьи "Консалтинг"

ru.wikipedia.org - свободная энциклопедия Википедия

treko.ru - словарь сайта консалтинг и тренинги Санкт-Петербурга

ace-consulting.ru - сайт ACE Consulting Company

pnalog.ru - сайт о налоговом планировании и оптимизации налогообложения

dic.academic.ru - финансовый словарь на сайте словари Академике

smartcat.ru - Современный экономический словарь Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.

cfin.ru - Библиотека управления

management.com.ua - менеджмент

president.org.ua - Информационно-аналитический ресурс

optimist.kz - Журнал "Оптимист"

bolshoyvopros.ru - сайт "Большой вопрос"

freelance-copyright.com - консалтинг

Энциклопедия инвестора . 2013 .

Синонимы :

Смотреть что такое "Консалтинг" в других словарях:

Консалтинг деятельность по консультированию производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности. Цель консалтинга помочь менеджменту… … Википедия

Одним из эффективных методов осуществления организационных изменений является привлечение в организацию агентов изменений или консультантов по организационному развитию, специализированных компаний - консультантов в области управления.

Привлечение консультантов позволяет организации получить от них методическую помощь в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников организации - от диагностики и разработки проектов организационного развития до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение персонала и передача методов эффективного управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.

Консультирование - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей организаций в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

Рассмотрим некоторые из определений консалтинга.

Консалтинг - это процесс предоставления специалистом своих особых знаний, навыков и опыта в системе его клиента.

Консалтинг - это процесс, в рамках которого клиент получает профессиональную помощь в виде совета.

В своде основных знаний о менеджмент-консалтинге, разработанном Международным советом консалтинговых институтов (IСМСI) управленческое консультирование определяется как "предоставление независимой консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции".

Более точным является определение, данное Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO), в соответствии с которым "менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации".

Управленческий консалтинг - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей владельцев и менеджмента организаций в выявлении управленческих проблем, выработке рекомендаций по их решению и содействии их выполнению.

Цель консультационного вмешательства - создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований в организации и последующего процесса саморазвития организации.

К. Арджирис пишет, что консультант или специалист по организационному развитию не должен навязывать решения извне, но должен помогать организации уменьшать источники беспокойства с тем, чтобы управленцы и работники могли прийти ко взаимно согласованным решениям проблем. Арджирис выделяет три задачи консультанта:

• 1. помогать генерировать правильную и полезную информацию;
• 2. создавать условия, при которых клиенты могут делать осведомленный и свободный выбор;
• 3. помогать клиентам разрабатывать внутреннее, со всеми согласованное решение.

Исторически управленческий консалтинг развивается параллельно с развитием менеджмента как профессиональной деятельности и как науки. Основная функция управленческого консультирования - внедрение в практику управления эффективных методов, как почерпнутых из опыта более успешных предприятий, так и разработанных учеными в области менеджмента.

За последние десятилетия во всем мире управленческий консалтинг оформился в отдельную отрасль экономики, это профессиональная деятельность с жесткими требованиями к качеству услуг.

Перечислим основные принципы профессиональной деятельности в сфере управленческого консалтинга.

• 1. Профессионализм. Консультант должен обладать профессиональными знаниями и навыками.
• 2. Рекомендательный характер. Консультанты не обладают властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Они несут ответственность только за качество совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия.
• 3. Независимость. Консультант должен иметь возможность оценивать любую ситуацию и предлагать честные рекомендации клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы:
  • · финансовая независимость означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент;
  • · административная независимость означает, что консультант административно не подчинен клиенту;
  • · эмоциональная независимость подразумевает, что консультант абстрагируется от дружеских или иных чувств, которые могут связывать его с клиентом.
• 4. Конфиденциальность полученной от клиента информации.
• 5. Целевая направленность. В отличие от обучения, целью которого является передача знаний, консультантов привлекают для решения конкретных задач и достижения поставленных перед организацией целей.
• 6. Объект воздействия - организация. Целью консультирования является не передача знаний отдельным индивидуумам, а обеспечение эффективной реализации бизнес-процессов организации.
• 7. Индивидуальность, или персонифицированность. Несмотря на развитие методов консалтинга и попытки стандартизировать данную сферу деятельности, консалтинговый продукт всегда индивидуален. Консалтинговые услуги, предоставляемые даже однотипным компаниям, работающим в одной отрасли, и направленные на решение схожих проблем, не могут быть идентичными. Уникальна компания - клиент, специфичны ее проблемы, организация управления, корпоративная культура; уникален момент времени, когда осуществляется консалтинговый проект, и, соответственно, экономическая и социально-политическая ситуация на рынке.

Рассмотрим преимущества использования консалтинговых услуг при реализации проектов организационного развития.

• 1. Высокая скорость внедрения инноваций. Консалтинг обеспечивает высокую скорость внедрения инноваций, поскольку передача знаний осуществляется не опосредованно - через обучение персонала, а непосредственно - в форме внедрения технологий эффективного управления в практику деятельности компании.
• 2. Использование внешнего ресурса. Экономия ресурсов. Представляя собой интенсивную профессиональную помощь на временной основе, в конечном итоге консалтинг обеспечивает экономию ресурсов: финансовых, человеческих, временных.
• 3. Независимость, объективность. Консультанты накапливают значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами. Поскольку консультант по вопросам управления независим от организации заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.
• 4. Обучение посредством консультирования. В процессе реализации консалтингового проекта консультант и клиент объединяют свои усилия для решения поставленной задачи. Цель консалтинга - не решить за клиента его проблемы, а путем передачи технический знаний и методов выявления проблем и осуществления изменений создать условия, при которых клиент в дальнейшем сможет самостоятельно решать подобные задачи. Задания по консультированию становятся средством обучения; их цель - привнести новые знания в организацию и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.

Процесс управленческого консалтинга, как правило, организуется в форме проекта. В отличие от юридических, налоговых консультаций, которые могут носить разовый характер или оказываться постоянно на основе соответствующих договоров, работа консультанта по управлению имеет четко выраженный проектный характер: определены цели консалтингового проекта, проект разбит на этапы (диагноз, планирование, внедрение), определены сроки начала и завершения работ.

Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неудачи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации необходимых знаний и умений.

Этапы организационного консультирования

В литературе по управленческому консалтингу описано множество подходов к выделению этапов и подэтапов процесса консультирования. Традиционно выделяют три основных этапа взаимодействия клиента и консультанта: предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии, в рамках каждой из которых выделяется ряд подэтапов.

На первой, предконтрактной, стадии клиентом и консультантом выявляется наличие проблемы (задачи), обосновывается необходимость проведения консалтинговых работ, определяется объем и содержание работ. Итогом данного этапа является заключение контракта на консультирование.

Контрактная стадия является самой значимой и продолжительной и включает, собственно, сам процесс разработки и внедрения решений. В рамках данной стадии выделяются крупные этапы: диагностика проблем, выработка рекомендаций и их внедрение.

Заключительная, послеконтрактная, стадия связана с оценкой результатов сотрудничества.

Вместе с тем, различные авторы предлагают множество подходов к выделению этапов консалтингового процесса. Модель консультирования Колба - Фромана включает следующие этапы: разведка, вход, диагноз, планирование, действие, оценка, окончание работы консультанта. Липпит - Уитсон - Уэстли выделяют этапы процесса организационных изменений: создание потребности в изменении, установление отношений между заказчиком и разработчиком нововведений, диагноз проблем, анализ альтернатив их решения, внедрение нововведения, обобщение работы по внедрению нововведения и его стабилизации, прекращение отношений заказчика и консультанта, оценка работы по внедрению нововведений.

Рассмотрим этапы проекта организационного консалтинга (табл. 2).

Таблица 2 Этапы проекта организационного консалтинга

		Документы, результат
Подготовка и заключение контракта	· Первоначальные контакты консультанта и клиента. · Предварительный анализ проекта. · Определение круга задач и взаимной ответственности. · Формирование технического задания, соглашения о конфиденциальности. · Планирование работы и подготовка консалтинговой фирмой предложения на оказание услуг. · Заключение контракта	· Техническое задание. · Предложение на оказание услуг. · Соглашение о конфиденциальности. · Контракт на консультирование.
Экспресс-диагностика	· Сбор информации. · Анализ проекта. · Проведение встреч и бесед с первым руководителем. · Уточнение задач. · Индивидуальное консультирование первого руководителя. · Определение базовых ценностей. · Интервью с управленческой командой. · Интервью с персоналом.	· Аналитическая записка. · Определение списка задач. · График интервью. · Аналитическая записка, обсуждение.
Планирование проекта	· Разработка плана-графика реализации проекта. · Привлечение экспертов.	· Календарный план проекта.
Организационная диагностика	· Подготовка опросных листов, анкет, бланка-интервью. · Проведение опросов и интервью. · Аналитическая обработка материалов. · Формирование проблемного поля. · Определение "точек напряжения" и "точек роста", построение "Образа будущего". · Работа с экспертами. · Участие в совещаниях, планерках, оперативных заседаниях и других мероприятиях. · Анализ документарных источников, приказов и других распорядительных документов (контент-анализ, анализ исполнения). · Анализ организационной структуры, штатного расписания и других документов, расчет коэффициента управляемости в организации. · Анализ стратегии, бизнес-процессов организации, движения информации, финансовых потоков. · Обобщение и оформление материалов. · Представление результатов руководителю и его команде. · Презентациями результатов коллективу, обсуждение, обратная связь	· Анкеты - согласовываются с ответственным лицом организации. · Аналитические отчеты
Разработка проекта организационных изменений	· Уточнение ключевой (корневой) проблемы и определение результатов (согласование с руководителем). · Подготовка и определение участников проекта. · Подготовка решения (разработка альтернативных вариантов, обсуждение, утверждение). · Обсуждение, уточнение и корректировка проекта. · Детализация операций по подразделениям, срокам, ресурсам.	· Утверждение проекта. · Подготовка проекта приказа. · Контроль за доведением приказа до сотрудников. · План мероприятий по реализации решений. · Положение об организационной структуре проекта
Реализация	· Внедрение проекта в организации. · Создание оперативного штаба по управлению изменениями. · Создание и поддержка работы рабочих групп по внедрению в подразделениях с участием консультантов. · Проведение аналитических семинаров. · Информационная работа по обеспечению реализации проекта (внутренний PR). · Проведение рабочих собраний с обратной связью. · Проведение работы по преодолению сопротивления изменениям и вовлечению	· Разработка корпоративных документов: концепции развития, программы развития предприятия, положения об организационной структуре, проектов положений 0 подразделениях, должностных инструкций, положений 0 системе мотивации, 0 планировании карьеры и др.
Завершение проекта	· Проведение итоговых собраний. · Оценка результатов проекта руководством и персоналом компании-клиента. · Внутренняя оценка результатов реализации проекта консалтинговой фирмой. · Закрытие или продолжение договора на консультирование

Наиболее распространенная схема процесса консультирования рассматривается в работе М. Кубра и включает пять этапов: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение.

Можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность организационного консалтинга и обусловливающих стиль и приемы консультирования конкретного предприятия.

• 1. Характер и степень сложности решаемых проблем.
• 2. Влияние первого лица и стиля управления (понимание руководством фирмы сущности организационного развития и целей привлечения консультанта).
• 3. Степень развития корпоративного управления, структура управления.
• 4. Квалификация менеджмента компании и персонала.
• 5. Квалификация консультанта.
• 6. Степень готовности руководителя и сотрудников к преобразованиям.

Цель организационного консультирования - помощь организации в совершенствовании управления. Основной методический упор делается на привлечение проекту организационного развития максимального количества сотрудников, групповые методы работы, развитие организационной культуры, стимулирование инициативы персонала, развитие системы делегирования, стимулирование инновационных решений.

Концепция организационного развития и организационный консалтинг направлены на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. Масштаб проектов организационных вмешательств может быть различным - от небольших тренингов и программ обучения до проектов комплексного развития организации, разработки стратегии, программ реструктуризации и реинжениринга. Однако ключевой задачей организационного консалтинга является создание в организации эффективной системы поддержки инноваций, включающей как организационную культуру, поддерживающую постоянные изменения, так и организационную структуру, способную обеспечить непрерывность и качество организационного развития.