Опыт работы

22 года 3 месяца

Зам. финансового директора/ директор департамента управленческой отчетности

Управляющая Компания Крупного Холдинга (FMCG, Девелопмент, Страхование, Банк, гостиничный бизнес) в

В подчинении финансовые службы 15 бизнесов (сырьевые (уголь, медь), металургические (ОЦМ), машиностроительные (турбины), транспортные (Аэропорт, авиакомпания, Морской порт), финансовые (Банк, Пенсионный фонд), недвижимость.
1. Бюджетирование:
Постановка системы бюджетирования в подотчетных бизнесах;
Составление сводного годового бюджета по центрам прибыльности на будущий год, прогнозного баланса и движения денежных средств;
Составление квартальных бюджетов в рамках уточнения тренда годового баланса;
Составление ежемесячных прогнозов исполнения бюджета и движения денежных средств
Контроль исполнения бюджетов бизнесами;
Налоговое планирование;
Постановка учета себестоимости в Бизнесах.
2. Подготовка финансовой отчетности:
Подготовка сводной годовой/квартальной управленческой отчетности отдельно по каждой компании и консолидированный в российских и международных стандартах;
План – факт анализ исполнения бюджетов;
Расчет основных финансовых и экономических показателей предприятий (АФХД).
3. Финансовое прогнозирование и моделирование.
4.Методологическая работа:
Разработка и внедрение регламента бизнес планирования и прогнозирования и отчетности;
Разработка управленческой финансовой политики;
Разработка и внедрение ТЗ для автоматизации составления отчетности;
Разработка методики консолидации отчетности холдинга;
Разработка системы стимулирования сотрудников предприятия;
Разработка финансово-правовых схем функционирования компании.
5. Опыт внедрения ERP системы.
6.Привлечение внешнего финансирования.
7. Управление денежными потоками компании.
8. Осуществление финансового контроля и внутреннего аудита.
9. Работа с внешними аудиторами, в том числе международными.
10. Анализ и оценка эффективности инвестиционных предложений (безубыточность, окупаемость, IRR, NPV).
11. Опыт работы с оффшорами.
12. Проведение DD, участие в разработке схем при сделках M&A.
13. Участие в проведение privite placement и в подготовке вывода предприятия на IPO.

Заместитель финансового директора

Западный Издательский Дом в

1. Методологическая работа:
· Разработка управленческой финансовой политики
· Разработка и внедрение ТЗ для автоматизации составления отчетности
· Разработка методики консолидации отчетности холдинга
· Разработка системы стимулирования сотрудников предприятия
2. Бюджетирование:
· Составление годового бюджета на будущий год по центрам прибыльности, прогнозного баланса и движения денежных средств
· Налоговое планирование
· Составление квартальных бюджетов в рамках уточнения тренда годового баланса
· Составление еженедельных прогнозов исполнения бюджета и движения денежных средств
· Расчет себестоимости каждого продукта,
· Расчет GM,EBITDA, EBIT,
3. Подготовка финансовой отчетности:
· Отчет о прибылях и убытках отдельно по каждой компании и консолидированный в российских и международных стандартах
· Баланс по каждой компании и консолидированный в российских и международных стандартах
· План – факт анализ исполнения бюджета
· Расчет основных финансовых и экономических показателей предприятий
4. Расчет эффективности новых проектов (движение денег, срок окупаемости)
5. Работа с внешними компаниями:
· Банки (привлечение инвестиций)
· Аудиторы
· Оценочные компании
· Страховые компании

Экономист Центрального планового управления

ФГУП Летно-исследовательский Институт им. М.М. Громова в

Подготовка ТЭО,
Расчет сметы содержания аэродрома,
Расчет стоимости летного часа,
Аудит деятельности дочерних предприятий (а/п Раменское, АК Московия),
Ведение договоров (бюджетное финансирование).

Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Крупный издательский холдинг в

1.Реструктуризация периметра бизнеса;
2.Участие в подготовке стратегии развития ГК;
3.Внедрение единой ERP системы во всех предприятиях ГК (более 30);
4.Создание единой службы внутреннего контроля;
5.Курирование создания системы мотивации персонала;
6.Управление издержками;
7.Работа с Банками по привлечению внешнего финансирования. Сопровождение текущего и подготовка выпуска нового облигационного займа;
8.Внедрение в ГК Налогового планирования;
9.Повышение эффективности управления ОС, принадлежащих ГК;
10.Участие в планировании рекламных компаний и PR акций;
11.Совместно с службой продаж построение ценовых матриц для различных типов клиентов;
12.Управление оборотным капиталом, внедрение платежного календаря и регламента прохождения платежей, контроль дебиторской и кредиторской задолженностей, введение нормативов оборачиваемости;
13.Подготовка предложений по оптимизации системы затрат;
14.Анализ и оптимизация структуры финансового и бухгалтерского управлений;
15.Подготовка бизнес - планов новых проектов к рассмотрению на СД;
16.Подготовка и предоставление аналитических заключений ГД, СД и акционерам;
17.Разработка и внедрение единой управленческой учетной политики для ГК;
18.Внедрение единого регламента бюджетирования для всей Группы Компаний;
19.Введение единой методологии при подготовке отчетности ГК;
20.Подготовка прогнозов фин. результатов ГК;
21.Разработка регламента по привлечению внешнего финансирования.

Эксперты и многие коллеги уверены, что кризис не закончился. Какой финансовой стратегии компания будет придерживаться в 2016 году, чтобы пережить не простое время, рассказала в интервью "Финансовому директору" Анна Грачева, вице-президент по финансам ГК "Логос".

Анна Грачева, вице-президент по финансам ГК "Логос"

Кризис – время, когда появляется неопределенность в будущих доходах, сокращаются возможности привлечения внешнего финансирования, растет количество неплатежей, недобросовестных контрагентов, а вместе с тем, ужесточаются проверки контролирующих органов. В связи с этим, основой финансовой стратегией на следующий год будет обеспечение наличия денежных средств на расчетных счетах и в кассе предприятия.

- Почему это так важно?

В кризис вся система находится без широкой денежной массы. Поэтому вопрос наличия денежных средств на предприятии становится очень острым и может решить судьбу компании. Так как денег становится существенно меньше у всех, то увеличится число предложений – заплатить за поставки товаром или услугами. К таким предложениям надо относиться очень осторожно и если брать в счет погашения товар, то только в том случае, если все другие возможности оплат, например, дисконтирование, рассрочка, уже исчерпаны. Брать такой товар или имущество имеет смысл только в том случае, если предприятие четко понимает, как оно будет использовать данный актив и сколько затрат появится в связи с его наличием. Бывают случаи, когда в счет погашения долга отдается товар, невозможный к быстрой реализации, скоропортящийся, утилизация которого обходится владельцу слишком дорого. Или недвижимость/земля, использование которой неспециалистом маловероятно, реализация затруднительна, а налог на имущество существенен. Поэтому считаю основной финансовой стратегией в кризис - наличие ликвидных активов в организации, в идеале деньги.

- Ваша компания, несмотря на кризис, провела несколько сделок M & A. Чем было продиктовано решение расширить бизнес в сложное время?

Именно в период тяжелой экономической ситуации можно за разумные деньги приобрести активы, которые при правильном использовании могут окупить вложенные деньги в разумные сроки. Тут основное – правильное использование. Мы покупали понятные для нас бизнесы, то есть просто масштабировали свой уже существующий бизнес. А новые сделки добавляли нам доходную часть и не требовали существенного изменения бизнес-процессов, технологий и наращивания уже существующих затрат.

- Каковы результаты этих сделок?

Мы довольны результатами сделок. Нам удалось увеличить маржинальность на 30 процентов. Мы также планируем окупить инвестированные деньги в течение двух лет.

- Какие источники финансирования использовали?

Мы финансируемся за счет собственных оборотных средств и овердрафтного финансирования. Такая схема позволяет минимизировать затраты на проценты.

- Как вы оптимизируете затраты в кризис?

Оптимизация затрат у нас происходит постоянно и началась уже два года назад, когда объемы рынка прессы, на котором работает часть компаний Холдинга начали быстро сужаться. Простая резка затрат у нас уже не проходит, мы вынуждены менять бизнес-процессы, чтобы сократить затраты и повысить прибыльность Холдинга. Так одной из последних мер стала отдача части точек продаж по франшизе сторонним контрагентам. Данная мера позволяет нам, продолжая поставлять товар и обслуживая точки, уменьшить затраты на линейный персонал и вывести убыточные точки на маржинальный плюс.

- Что, по-вашему, не стоит делать компаниям в кризис?

Прежде всего, не стоит фантазировать, что открытие нового бизнеса позволит решить проблемы старого. Всегда кажется, что чужой бизнес более прибыльный, успешный и простой. Не надо обольщаться, в новом бизнесе также трудно и затратно. В кризис также не стоит:

1. верить, что увольнение старого персонала и набор нового позволит вывести предприятие в плюс. Про свой персонал известно все, положительные и отрицательные качества сотрудников. Новые работники могут быть дешевле и, на первый взгляд, иметь массу достоинств. Но они также имеют недостатки, которые на проверку могут оказаться существенно хуже, чем все его якобы существующие достоинства.
2. привлекать внешнее финансирование без четкого понимания как предприятие отдаст его в установленные сроки.
3. верить, что проблемы краткосрочные, кризис скоро кончится, надо только немного потерпеть.

Подробности 11.12.2014

Предлагая кардинальное реформирование киосковой газетной розницы в Москве, столичный Департамент СМИ и рекламы обосновывает свои предложения несогласием с принятой в России (также как и на всех других развитых рынках) практикой субаренды, по которой владельцы сетей передают конкретные торговые точки индивидуальным предпринимателям, полностью оставляя за собой функционал по их обеспечению.

По мнению московских властей, такой практики на столичном рынке продаж прессы остаться не должно. Существующие механизмы организации работы на рынке прессы, экономику отрасли, проблему кадров и опасность монополизации PlanetaSMI.RU обсудила с генеральным директором компании «Логос-Финанс» Анной Грачевой.

Анна Константиновна, 3 декабря с.г. на Городском отраслевом форуме Департамент СМИ и рекламы Москвы представил участникам рынка свою идею реформирования системы продаж прессы. Предполагается, что городом будет создано некое предприятие, в которое перейдут все существующие в столице частные киоски. В общем - как такового бизнеса в этом сегменте уже не будет. При этом, говоря о причинах такого решения, представители городской власти, как основной аргумент выдвигают якобы существующую на рынке практику сдачи сетями торговых объектов в аренду мелким предпринимателям. А те свои арендные платежи закладывают в конечную цену для покупателей. Соответствует ли эта информация действительности?

Евгения, вы как-то утрировано все описываете. По вашим словам выходит, что на рынке существует какой-то посредник, который только тем и занимается, что выигрывает городские аукционы на право торговли, пересдает торговые точки в субаренду и жирует.

Это не я - это чиновники…

Тем не менее, подобные утверждения не верны. Посредник, согласно общепринятой мировой практике, берет на себя полную ответственность за функционирование всей системы продаж и с точки зрения организации торгового процесса, и с точки зрения соблюдения действующего законодательства.

Во-первых, он занимается поставками, транспортировкой, логистикой и сортировкой всего товарного потока, который потом предлагается покупателям непосредственно в киосках.

Во-вторых, этот «бездельник» занимается ремонтом, обслуживанием, уборкой и покраской всего «киоскового парка». А это, как вы понимаете, немалые текущие затраты.

Если город планирует передать все киоски прессы госпредприятию, то надо понимать, что предприятие это будет заниматься не только работой с арендаторами, но и обязано взять на себя весь перечисленный выше функционал: тянуть на себе обслуживание киосков, ремонтировать их, заниматься проблемами с электричеством, организовывать поставки всей продуктовой линейки и т.д. А это требует немалых ресурсов. Общение со всеми мелкими контрагентами подразумевает большое количество договоров и документов на поставку, возвраты, ремонтные работы и прочее. Я уже не говорю о «подводных камнях», как например «пропадающие» вместе с товаром «ИП-эшники».

Вот видите, сколько всего (вздыхает). Поэтому говорить о том, что есть какой-то посредник, который только «жирует на субаренде» и больше ничего не делает - в корне неверно. Он оказывает огромное количество услуг, с которыми вряд ли справится город.

Почему вряд ли справится? Что мешает городу создать собственное предприятие, которое и будет заниматься обслуживанием, электричеством, поставками?

Вы говорите уже о создании монополии на рынке продаж прессы, а это противоречит существующему в Российской Федерации антимонопольному законодательству. Согласно букве закона, никто, в том числе и город, так поступить не имеет права.

Нет, конечно, в нашей стране есть примеры монополий, но это так называемые естественные монополии, например РЖД. Во всех остальных случаях, повторюсь, искусственное создание монополии противоречит закону.

А чем плоха монополия на рынке продаж прессы?

Само присутствие монополия на любом рынке, не только на рынке прессы, подразумевает уничтожение свободных рыночных отношений, а значит - и рыночного ценообразования. Свободная конкуренция не допускает появления завышенных цен. Здесь, наоборот борьба идет за лучшие условия и низкие цены, так как именно они привлекают конечного покупателя. Как только на рынке возникает единый поставщик услуг, о каких конкурентных отношениях и свободном ценообразовании вообще можно говорить?

Я предполагаю, что поднятый сегодня в городе вопрос о создании единого госпредприятия на рынке продаж печати - это просто вопрос чьего-то частного желания, потому как сама его суть в корне противоречит закону Российской Федерации и принципам свободной конкуренции. Государство должно заниматься своим делом, предприниматели - своим, и не надо их путать.

Тем не менее, на московском рынке уже есть недавние примеры применения городом подобных схем. «Вечерка» писала о том, что похожую схему город использовал при регулировании работы ярмарок выходного дня. Ими сейчас также управляет бюджетное учреждение, и теперь на ярмарках порядок, все неплохо функционирует, никто не жалуется. При этом и госпредприятие, которое управляет процессом, справляется, и горожане благодарны за качественную белорусскую колбасу по нормальным ценам.

Но тут надо еще раз разобраться, что делалось на этих ярмарках до реформы, чем занимался предыдущий управленец, и какие функции выполняет сейчас правительственное предприятие. Без полной картины аналогии с рынком продаж печати не очевидны и подобное сравнение некорректно.

У властей в пользу предложенной реформы есть еще один аргумент. По словам пресс-секретаря Департамента СМИ Владимира Яковлева сегодня «владелец сдает киоск индивидуальным предпринимателям и не отвечает за ассортимент». Он действительно не несет за него ответственности? Как вообще формируется ассортимент в киосках?

Евгения, вы меня не услышали. Еще раз повторюсь: этот якобы «жирующий» арендатор всецело отвечает за поставки продукции в точки продаж. И поставляет он ассортимент, который полностью соответствует разрешенному к продаже номенклатурному перечню.

То есть «левого» ассортимента там появиться не может? А как же тогда рассказы о предпринимателях, умудряющихся из газетных киосков делать овощные развалы?

На рынке продаж прессы, как и на любом другом, конечно же, могут появляться недобросовестные предприниматели. Вот назовите мне сегмент, где их нет?

- … не назову - не знаю.

Да потому что недобросовестное предпринимательство - это не вопрос рыночного сегмента. Можно и в лавку с мороженным «левый» товар положить, и в цветочный киоск. Нерегламентированный ассортимент - исключительно на совести субарендаторов. Но сейчас за ними, уж поверьте мне, максимально строгий контроль со стороны владельцев сетей. Иначе они рискуют просто лишиться бизнеса. А оно им надо?

Когда же вместо пяти-десяти таких ответственных частных «владельцев-контролеров», полностью несущих перед законом ответственность за свой бизнес, появится одна большая госструктура, вполне вероятно, что ситуация станет на порядок хуже. Кто будет контролировать мелких арендаторов? Что - будут за бюджетные деньги специальные контролирующие подразделения создаваться? А ведь без надсмотра «ИП-эшники» точно станут в массовом порядке тащить какой-то «левый» товар и торговать им - им же хочется зарабатывать как можно больше. Поймите: чем масштабнее будет сеть, тем сложнее за ней будет следить...

- …Ну или с целью контроля можно еще масштабы уменьшить, хотя глава Департамента СМИ Владимир Черников убеждал, что количество газетных киосков в городе в ходе реформы не сократится… Если я вас правильно поняла, создание единого государственного предприятия не избавит рынок от «левого» товара?

Не избавит.

Поймите, поставщик продукции кровно заинтересован в том, чтобы не нарушать ассортиментную линейку установленного номенклатурного перечня, чтобы торговец не торговал «левым» товаром, чтобы киоски были чисты перед законом. Создание государственного предприятия не решит проблемы «левака». Наоборот - станет еще хуже, так как не будет столь жесткого контроля. Из-за масштабности создаваемой структуры будет сложнее не только контролировать ассортимент, но и определять степень вины частного предпринимателя, допустившего появление в киоске товара, не внесенного в номенклатуру.

Недаром же практика сдачи в аренду точек единой брендированной сети так широко распространена во всех развитых западных странах. Западный поставщик, так же как и наш отечественный, содержит сеть торговых точек, занимается поставками товара и их обслуживанием. И каждый желающий - обычно это какие-то семьи, решившие заняться частным предпринимательством, - берут эти точки в аренду и начинают на них зарабатывать. Всем удобно: и владельцу сети, потому как не надо заниматься вопросами подбора персонала, и самому арендатору, который теперь работает на себя, а не «на чужого дядю».

Это же, по-моему, система франчайзинга? Выходит, что во всех остальных сферах услуг франчайзинг поддерживается, а вот в сегменте продаж прессы - нет… И тут возникает новый вопрос: а как быть с кадрами? Ну, выгонят всех субарендаторов - киоскеры то от этого на кадровом рынке не появятся. А мы все знаем, что отсутствие кадров - чуть ли не основная головная боль нестационарной розницы.

Не появятся. Проблема киоскеров в Москве - это проблема дешевой рабочей силы. И решена она не будет, это очевидно. На данный момент киосковый бизнес в Москве может функционировать только за счет того, что работают в киосках частные предприниматели, которые заинтересованы в реальных продажах, а не в зарплате, которая, к слову сказать, в нашем низкомарженальном бизнесе просто смешная - в среднем 18 тыс. рублей.

Субаренда киосков прессы в формате франчайзинга - благо для малого бизнеса и горожан, но понимают это, видимо, не все.

Такая мизерная по московским меркам зарплата - это ни о чем…

Так поднимать ее возможностей нет! Продажи прессы падают, печать продается плохо, дополнительный ассортимент ограничен… Рентабельность киоска - 2-3%, о чем тут говорить?

Но субарендаторы, в отличие от наемного киоскера, могут взять в аренду сразу несколько точек. Так обычно поступают представители семейного бизнеса. Они «крутятся», работают с покупателями, рекламируют газеты, дают рекомендации что еще купить почитать - вот так и зарабатывают.

Выходит, если реформа будет воплощена в предлагаемом правительством виде, то к прочим расходам, наверное, все-таки прибавятся еще повышенные расходы на заработную плату киоскерам. Иначе на такие деньги работников, да еще в таком количестве - аж на 2 000 киосков, просто не набрать… Анна Константиновна, и последний вопрос. На ваш взгляд как было бы правильнее реформировать рынок продаж прессы в Москве так, чтобы и волки, как говорится, были сыты, и овцы целы?

Сначала надо понять какова главная цель реформирования. Если, как об этом пишут СМИ, Правительство Москвы хочет поменять все нестационарные торговые объекты на новые, более красивые и современные, а существующие операторы рынка не могут этого делать по известным экономическим причинам, то тогда город может купить эти основные средства и сдать их в лизинг этим же операторам. Таким образом будет и проблема замены киосков решена, и существующие операторы, взяв в лизинг основное средство - киоск, смогут продолжать свою профессиональную деятельность, не нарушая законов.

Евгения Трушина, Ольга Куликова

Форум, посвященный основным тенденциям розничной торговли, собрал множество интересных докладчиков, которые поделились своим опытом, а затем вместе с остальными участниками обсудили тенденции ритейла в 2014 - 2015 гг. Конференцию открыл Сергей Пивень, главный финансовый директор, член правления X5 Retail Group.
Он рассказал об основных тенденциях развития розничного бизнеса в 2014 - 2015 гг. "Российский рынок розничной торговли - один из наиболее крупных по объему в мире. Среднегодовой рост торговли в период с 2005 по 2013 г. составил 17 процентов (номинальный рост) в год (реальный рост - восемь процентов). В среднесрочной перспективе рост продолжится на уровне семи - девяти процентов (номинальный рост) в год (реальный рост - два - четыре процента)".
Что касается продуктового ритейла, Сергей Пивень дал очень обнадеживающий прогноз. По его мнению, российский рынок продуктовой розницы сохранит значительный потенциал для роста до 2020 г. "Продуктовая розница - один из главных сегментов розничной торговли - на него приходится около 50 процентов рынка розничной торговли. Именно он будет главным драйвером роста розничного рынка в целом. При этом в связи с тем, что население России не увеличивается, в отличие от других развивающихся рынков основной рост продуктовой розницы будет определяться улучшением благосостояния и ростом потребительских расходов, а также продолжающимся развитием инфраструктуры современных форматов торговли.
Мы ожидаем номинальный рост рынка на семь-восемь процентов в год, а реальный рост - три - четыре процента. Наиболее активно развиваются и продолжат развиваться федеральные розничные сети; к 2020 г. их доля достигнет примерно 45 - 50 процентов, по сравнению с 25 процентами в 2013 г. Основной фокус будет оставаться на российских регионах, так как за пределами Центрального и Северо-Западного регионов федеральные сети представлены хуже. Рост торговых площадей наблюдается во всех форматах торговли: магазины у дома, супермаркеты, гипермаркеты".
В заключение своего выступления он дал несколько советов и рекомендаций аудитории: "В розничном бизнесе важна каждая деталь: в отличие от компаний других секторов мы работаем с низким уровнем рентабельности. Поэтому, чтобы бизнес приносил прибыль акционерам, необходимо осуществлять эффективный контроль над всеми бизнес-процессами - от закупки товаров и доставки их на распределительные центры, а затем в магазины, до их выкладки на полки и обслуживания покупателей. Не менее важны и человеческие ресурсы, ведь от того, как и насколько эффективно работает каждый сотрудник, зависит общий результат компании".

Олег Рыжов, генеральный директор ROSS Group, рассказал об основных сложностях взаимодействия ритейла с региональными торгово-развлекательными центрами (ТРЦ).
"Сейчас наступило такое время, когда сложно строить какие-то прогнозы относительно состояния региональных рынков ТРЦ. Специалистами озвучиваются диаметрально противоположные мнения: от "кризис неминуем и уже наступил" до "не надо паники, это временная краткосрочная тенденция". Если же говорить о среднесрочной и долгосрочной перспективе, то здесь все еще более неопределенно.
Из-за политической напряженности в Европе и на границах РФ доступ к кредитным и инвестиционным деньгам резко ограничился. Подавляющее большинство банков резко сократило выдачу кредитов на финансирование новых проектов в области коммерческой недвижимости. Уже утвержденные проекты в целом пока еще продолжают финансироваться, но в отдельных случаях финансирование бывает и приостановлено.
Основные проблемы, которые наблюдаются, - это снижение оборачиваемости и рентабельности магазинов, повышение конкуренции между торговыми объектами в регионах и понижение покупательской активности.
Многие ритейлеры сократили программы своего развития или вообще отказались от них на ближайшее время, другие, наоборот, изменили свои планы развития в сторону расширения своего присутствия в регионах. Сейчас проявляется все больший интерес со стороны ритейла к регионам, которые находятся за Уралом, так как именно там пройдет газовая ветвь (через Алтай, Иркутск и т.д.). Таким образом, туда будут приходить российские, а позже и китайские деньги. Особенно благоприятно то, что рынок Сибири и Дальнего Востока открыт для продуктовых сетей. Но по-прежнему никто не может предсказать, как именно будут развиваться события в дальнейшем".
Затем спикер перешел к вопросам аренды торговых площадей в регионах: "Из-за непредсказуемости рынка торговые объекты выбирают более тщательно и более требовательно относятся к условиям аренды. Все больше рисков переходит на сторону собственника, а не на сторону арендатора. То есть постепенно - примерно с 2008 г. - рынок собственника превращается в рынок арендатора (хотя в Москве и в Санкт-Петербурге по-прежнему поддерживается рынок собственников).
В настоящее время обеим сторонам надо делать шаги навстречу друг другу, научиться уважать интересы друг друга и находить компромисс. В противном случае проиграют все. И именно поиск путей достижения такого компромисса представляет основную сложность взаимодействия ритейла с региональными ТРЦ в настоящий момент".
Затем он перешел к проблемам снижения трафика: "Во многих торговых центрах наблюдается снижение трафика. Очень важно смотреть причину. Например, это может быть вызвано тем, что поблизости открывается новый объект. Уровень трафика также может зависеть и от качества работы продавцов. Необходимо все время увеличивать поток посетителей. И если раньше можно было пользоваться стандартными подходами, которые еще работали, то теперь нужно вырабатывать новые нестандартные решения. Но в целом снижение трафика - явление временное, и рано или поздно он снова вернется в нужную сторону".
Затем он рассказал о том, какие процессы происходят в настоящее время в компании ROSS Group: "Сейчас мы вынуждены сосредоточиться не на открытии новых магазинов, а на том, чтобы удержать свою долю рынка. Происходит смена вектора развития. Такое уже было во время прошлых экономических кризисов. Ведь когда исчезают возможности внешнего развития, компания начинает совершенствовать себя. Например, у нас годами "висела" необходимость совершенствования внутреннего управления, которой никто не занимался, пока не грянул кризис. Теперь, благодаря кризису, мы обратили внимание на эту проблему и начали ее решать".
Макс Сажин, финансовый директор HENDERSON-Russia, рассказал о том, чего ждут ритейлеры от банков, и о том, как выстроить взаимовыгодную коммуникацию.
"Как и любая компания, мы стремимся обеспечить финансовое равновесие путем балансирования объемов поступления и расходования денежных средств. Для этого мы разрабатываем мероприятия по ускорению привлечения денежных средств и замедлению их выплат. Ускорение привлечения денежных средств в краткосрочном периоде может быть достигнуто за счет следующих инструментов:
- увеличения размера ценовых скидок за наличный расчет по реализованной покупателям продукции;
- обеспечения частичной или полной предоплаты за произведенную продукцию, пользующуюся высоким спросом на рынке;
- сокращения сроков предоставления товарного (коммерческого) кредита покупателям;
- использования современных форм рефинансирования дебиторской задолженности (векселя, факторинг);
- ускорения инкассации платежных документов покупателей продукции (времени нахождения их в пути, в процессе регистрации, в процессе зачисления денег на расчетный счет и т.п.).
Что касается замедления выплат денежных средств в краткосрочном периоде, то оно может быть достигнуто при работе с поставщиком за счет увеличения сроков предоставления компании товарного (коммерческого) кредита".
Далее спикер рассказал об основных инструментах и продуктах, которые применяет компания, среди которых выделил аккредитивы, банковские гарантии, факторинг, лизинг и др. "До 2010 г. у нас были попытки использовать таможенные карты (затем мы возобновили их использование с 2012 г.). Они помогают проводить платежи день в день, дают возможность овердрафта и уменьшают количество механических ошибок с реквизитами. Также мы хеджируем валютные риски с 2012 г. Проводим автоматическую инкассацию с января 2013 г. Таким образом, на рынке можно найти достаточно реальных инструментов по оптимизации денежных потоков.

Работа с банками лучше выстраивается, когда принимаются во внимание личности владельцев, история банка. При работе с банками желательно учитывать вариативность продуктов и низкие ставки по ним, быстрый процесс принятия решения, снижение комиссии банка на покупку валюты, большой срок действия договора. Но, к сожалению, не стоит ожидать всего от одного банка, поэтому можно использовать несколько банков в том или ином качестве".
В заключение он сказал пару слов о взаимодействии банков с торговыми центрами: "Надо отметить, что сейчас не самое лучшее время для открытия торговых центров, так как в стране наблюдается снижение потребительской активности на фоне падения курса национальной валюты и большинство ритейлеров озабочены снижением затрат или закрытием нерентабельных магазинов, а не новыми открытиями. Поэтому ТЦ (а строятся они на деньги банков), которые не идут на согласование приемлемых условий с арендаторами, будут терять много. И это надо понимать".
Затем состоялась деловая игра на тему "Риски бизнеса, связанные с законодательными изменениями и экономическими санкциями". Аудитории был предложен case-study, основанный на текущей политической и экономической ситуации, а также на проблемах, которые стоят перед компаниями делегатов форума.

Деловая игра. Розничная компания "Food-маркет" торгует продуктами в высоком ценовом сегменте и активно развивается. За 2012 - 2013 гг. число магазинов сети выросло вдвое - с 90 до 180. Выручка компании в 2013 г. составила 70 млрд руб. Рост осуществляется на заемные средства, долговая нагрузка приближается к 4 EBITDA.
В 2014 г. в связи с осложнением экономической ситуации выручка компании за первое полугодие сократилась на 10 процентов, и сеть закрыла 20 магазинов с худшими показателями. Дефицит оборотных средств оценивается в 20 млрд руб. В довершение ко всему компания узнает, что введено эмбарго на продажу ряда ключевых продуктов компании, которые отвечали за 30 процентов выручки. Их можно заменить аналогами, не подпадающими под действие санкций, но на переговоры с поставщиками требуется определенное время. Также приходится принимать во внимание возможное введение налога с продаж, которое сейчас обсуждается на уровне министерств, а также последствия изменений в Законе о торговле. Если не принять оперативных действий, сети грозит банкротство. Для выработки решения в сложившейся ситуации спешно собирается совет директоров, выбранный из присутствующих докладчиков.
Участники конференции предлагали свои решения, как выйти из сложившейся ситуации. Из множества выдвинутых предложений наиболее эффективны, по мнению совета директоров, были следующие: пересмотр ассортимента продаж, сокращение арендных платежей, сокращение расходов на персонал (в т.ч. сокращение стимулирующих выплат руководителям отделов), оптимизация логистики и внедрение новых технологий (например, установить автоматические кассы, которые позволяют обходиться без работы кассира).

После деловой игры выступил Павел Калаев, начальник управления по работе с предприятиями торговли. Его доклад был посвящен банковскому финансированию текущей деятельности инвестиционных задач ритейла. Он рассказал о том, как банки оценивают своих клиентов.
По его мнению, портрет идеального клиента включает в себя высокоустойчивое финансовое положение, высокую финансовую автономность, высокую доходность и низкую долговую нагрузку. "Когда мы оцениваем клиента, то смотрим на положительную динамику финансовых показателей - таких как выручка, долговая нагрузка, собственный капитал, EBITDA, чистая прибыль. Очень хорошо, когда кредит обеспечивается залогом недвижимости под 100 процентов, имеются личные поручительства конечных бенефициаров бизнеса или значительный объем внеоборотных активов.
Затем мы смотрим на компании в целевой отрасли и на динамику бизнес-показателей: увеличение точек продаж или числа активных покупателей; экспансию по географии/продуктам/услугам. Темпы роста бизнес-показателей должны быть не ниже рыночных. У компании, которой мы предоставляем финансирование, должна быть высокоустойчивая конкурентная позиция (уникальное положение на рынке, работа в стратегии "голубого океана"). Хороший пример - Cirque du Soleil (Цирк дю Солей), который взял все лучшее из цирка и театра и создал для себя новое пространство без конкуренции.
Ограничителями сотрудничества для банков являются: неликвидное обеспечение, которое делает невозможным нивелирование слабого финансового положения; ограниченность прозрачности, слабое финансовое положение или негативная динамика, внешние негативные факторы (введенные санкции и эмбарго и вероятность появления новых) и отраслевые риски (например, торговля товарами, наиболее подверженными колебаниям покупательской способности). Очень негативным фактором могут стать сложная для анализа либо для подтверждения юридическая структура и структура товарно-денежных потоков.
Мы сотрудничаем на партнерских основах, поэтому самое главное для нас - это прозрачность, полнота информации и желание клиента идти на контакт".
Анна Грачева, руководитель планово-экономического отдела "Адамас", рассказала о выявлении резервов повышения эффективности управления оборотным капиталом.
Она рекомендует больше внимания уделить оптимизации логистики: "Очень важно нормировать сроки оборота складских запасов; оптимизировать внутренние процессы товародвижения и оформления, если возможно - внедрить электронный документооборот; согласовать графики поставок в магазин и из магазина и графики сроков приемки товара, что позволит соблюдать ритмичность и равномерность загрузки складов".
Как и все ритейлеры, компания озабочена увеличением объема продаж. Анна рассказала о том, какие шаги для этого предпринимаются: "Все решения об открытии новых салонов принимаются на основании оценки инвестиционной привлекательности объекта; затем проводится регулярная оценка эффективности работы торговых точек и магазинов розничной сети; анализ всех факторов влияния на продажи - от погоды до механики расчета конвертации".
В "Адамасе" серьезно подошли к вопросам сроков реализации и ассортиментной политики: "Условия поставок рассматриваются в сопоставлении с иными доступными альтернативами; критерий оценки - сравнительная эффективность; ведется постоянная работа с ассортиментной матрицей".

"Не стоит забывать и про мотивацию персонала: например, можно разработать КПЭ для руководителей всех уровней, влияющих на соблюдение сроков; мотивировать сотрудников коммерческой службы на срок оборота продукции (по группам, типам) и рентабельность продаж и т.д.".
По словам Анны Грачевой, в результате проделанной работы "Адамасу" удалось снизить срок оборота производственных запасов на 10 процентов за два года и высвободить порядка 100 млн руб. на иные направления деятельности.
"Раньше мы считали, что один месяц - это предельный срок оборота для склада готовой продукции. Сегодня наш показатель - 0,89 месяца, включая удаленные склады, в том числе за пределами России, при сохранении уровня комплектации заявок клиентов.
За счет роста объемов продаж, оптимизации товарного запаса и снижения сроков оборота продукции на 12 процентов мы существенно повысили эффективность бизнеса. Тем не менее компания постоянно находится в поиске внутренних источников эффективности. Плановые показатели эффективности на 2014 - 2015 гг. - высвобождение не менее 10 процентов активов", - заключила свое выступление Анна Грачева.
Денис Кораблев, финансовый директор "Росинтер Ресторантс", рассказал о том, как обеспечить качество планирования текущей ликвидности.
"Для поддержания ликвидности стоит сосредоточиться на двух моментах: взаимодействии с банками и переговорах с поставщиками. Взаимодействие с банками позволит максимально эффективно использовать различные финансовые механизмы, в том числе рефинансирование займов. Имеет смысл обсудить новые условия оплаты с поставщиками. Вполне вероятно, что текущие импортеры будут пересматривать условия работы с зарубежными производителями. В связи с этим очень важно, чтобы компания, которую поставщики обеспечивают продуктами, сохранила комфортные условия сотрудничества. Нужно стремиться к синхронизации денежных потоков по новым договорам".
Далее он рассказал о том, на чем стоит сосредоточиться финансовому директору розничной сети в 2014 - 2015 гг. "Стоит обратить внимание на изменения, связанные с ввозом продуктов, а также на курсовую разницу и предпринять меры для контроля статей, связанных с этими рисками. Мы в "Росинтере" сейчас концентрируемся на хеджировании потенциальных рисков, связанных с макроэкономическими изменениями, и на оптимизации затрат.
Не стоит забывать, что впереди четвертый квартал, который традиционно считается успешным для всего ритейла. Поэтому, несмотря на макроэкономические изменения, сконцентрируйтесь на позитивных моментах. Подумайте, как получить максимальную выручку в высокий сезон".
Роман Борисов, финансовый директор компании Inventive Retail Group, выступил с докладом "Автоматизация бизнес-планирования - инструмент повышения эффективности. Пример - Inventive Retail Group".
"До автоматизации у нас было много ручного труда и очень трудоемкое формирование показателей, скорость обработки информации была не достаточно высокая. Не было возможности быстро собирать план и факт и принимать решения. Все инструменты должны были собирать план и факт на основе управленческого учета. Аналитика бюджета не позволяла наглядно выявлять резервы эффективности".
Проект по автоматизации планирования осуществлялся на базе SAP BPC. Роман рассказал о том, что удалось сделать в новой системе бюджетирования: "Алгоритм сбора данных стал понятнее, достовернее и полезнее для бизнеса, менее трудоемок. Бюджет стал инструментом выявления и достижения резервов эффективности модели, инструментом корректировки договорных условий и постановки задач подразделениям компании и инструментом контроля исполнения статей в разрезе их факторов, а не результирующего показателя".